精益生产管理

摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。许多问题不是我们不能发现、不能解决，主要是我们的思维定势和能力限制了我们。因此我们需要改变思维定势，不妨学习逆向思维；我们需要加强学习，与时俱进，掌握一些问题管理工具，不断提升发现问题、表达问题、分析问题和解决问题的能力。

解决问题常见的方法有：PDCA四步法（计划、执行、检查、改善）、DMAIC五步法（定义、测量、分析、改进、控制）、莱尔斯七步法（界定问题、界定目标、找到解决问题的各种途径、制定行动计划、排除障碍、沟通、实施）、8D报告法、“三位一体”法等等。

重点介绍 8D 问题解决流程。见图1所示。

图1 解决问题8D报告流程

8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通用。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。在这里仅分享下8D在处理质量问题上的应用。

1、 8D报告启动机制

根据现象评估8D过程是否需要。如果有必要，采取紧急反应行动（ERA）来保护顾客，并开始8D过程。8D过程区别了症状和问题。适用标准的大部分是症状。没有症状，就不会知道有什么问题。

症状是一个显示存在一个或多个问题的可测量的事件或结果。这个事件的后果必须被一个或多个顾客经历；

问题是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果；

症状是问题的显示。

当收到投诉信息时，质量部门应尽量在客户投诉报告上确认以下信息以便展开调查：

 产品编号及品名；

 客户名称，联系人及地址；

 缺陷描述，不合格品数量；

 追溯信息，如LOT NO，发货单编号等；

 索赔应尽量取得车型等信息。

如有，应从客户处得到样品，照片，标签及不合格率等必要的信息。如是芯体泄露或严重投诉，收到投诉的人应立即通知质量经理及总经理。QE应在收到投诉一个工作日内与客户联系。应就以下信息与客户沟通：

 跨部门小组及联系方式；

 确认已得到的信息；

 调查问题所必需的其他信息；

 应急措施的进展；

 应急措施及纠正措施的预期完成时间；

 任何其它的客户要求，比如，了解问题进展和 期望的交货；

 所有与客户之间的回复均应记录。

QE根据得到信息，依据三现主义(现场,现物，现象)来确认不良状况；如果是可以目视的不良,尽量取得照片或样品(确认现物)；对于不良发生场所状况尽量收集详细的情报(确认现场,现象)。应急措施需要在24小时内展开。

2、 D1 建立8D团队

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D团队需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。因为我们要做的是：

 建立一个由具备过程/成品知识的人员组成的小组；

 确定时间，职责和所需学科的技术；

 确定小组负责人。

为什么要建立8D团队？

让客户认为我们非常地重视他们所反映的问题；

强制组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反映的问题；

所有成员共同承担责任和后果，但不要单兵作战，也不要“纸上作业”。

3、 D2 问题描述

3.1 问题描述5W2H。

通过确定可定量化的项,谁，什么，何时，何地，为什么，如何，多少(5W2H)，识别对象和缺陷（问“什么出现了什么问题”）：

 “什么问题”是缺陷；

 “什么出了问题”是对象。

问“什么出现了什么问题”能够帮助小组以问题陈述所需的两个基本要素为中心（对象和缺陷）。

收到客户不良样件操作流程：

 确认不良样件生产日期；

 确认外观基本情况，拍照留下证据；

 按正常生产流程确认不良样件是否能再现记录下确认数据，拍照或视频留下证据；

 根据生产日期查找当时FTT情况，确认当时是否有同样或类似不良；

 根据生产日期确认人机料法环等有无变化点；

 不再现时（NTF）按不再现操作流程进行。

3.2 掌握问题要领。

（1）什么是问题？

问题是实际与要求之间的差距。

（2）什么是问题的形态？

①　异常性问题；

②　结构性问题

（3）如何挖掘问题？

把问题视作一座冰山，见图2所示

（使用工具：5Why、鱼刺图、关联图法等等）

图2 问题冰山图

（4）处理问题最重要的是：

-不是马上处理问题；

-而是认清问题本身是不是问题？

-看清楚问题的本质是什么？（异常与结构）

（5）分清楚什么是现象？什么是是真因？（冰山）

这两者之间有何差别？

（6）认清是结构还是异常问题

①　结构

-抱怨正方形的房屋为何不是圆的

- 三班作业都会发生的问题

②　异常

-在不良水平突然跳跃起来的那一点

-只有某一班会发生，某一人有问题

因为两者解决问题的手法不一样。

问题描述5Why示例：为何停机？

为什么机器停了？

因为机器超载，保险丝烧断了。

为什么机器会超载？

因为轴承润滑不足。

为什么轴承会润滑不足？

因为润滑泵浦失灵了。

为什么润滑泵浦会失灵？

因为泵浦的轮轴耗损了。

为什么润滑泵浦的轮轴会耗损？

因为杂质跑到里面去了。

为何停机问题描述层次见图3所示。

图3 为何停机问题描述层次

为何机器停了5Why与关联图见图4所示。

图4 为何机器停了5Why与关联图

D3、D5、D7对应到真因层次，见图5所示。

图5 D3、D5、D7对应到真因层次

4、 D3 遏制措施ICA

为什么要D3？

①　客户的产品在公司是24小时不分节假日连续生产的不能提供暂时管控措施就得将产品控制住或停止生产；

②　D3必须在连续24小时内提供给客户（包括节假日）；

③　常使用加大样本抽样，增加自主检查，检验站实施100%全检。

4.1 遏制问题是指针对问题的症状，确认问题的影响范围，采取消除症状的措施，并验证措施的有效性。

4.2 确认症状的影响范围：及时性、评估的充分性；

断点的设立：目的是避免重复抱怨、分选、确认追溯范围；注意断点前后产品的区分

4.3 制定遏制措施：针对症状采取的临时分选措施，需具体描述，包含所使用到的检具、判定标准等；

4.4 遏制措施有效性验证：采取措施需进行验证，确保能有效识别症状。

确定并实施遏制措施，隔离问题的后果与一切内/外部顾客，验证遏制措施的有效性。ICA是保护顾客免受一个或多个问题的症状影响的任何行动：

 处理问题的症状；

 在执行前验证有效性；

 在执行过程中监控；

 形成文件。

ICA需要在3个工作日内确定并执行，围堵范围是客户处库存、在途品、厂内库存品数量并进行相关处理(退货、重工、报废等)。

以PDCA循环的方法暂时避免问题再发生，直到永久改善行动完成为止就可以功成身退。

5W2H方法才能落实执行。

5、 D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

因此要找出一切潜在原因，对潜在原因逐个试验，隔离并验证根本原因，确定不同的纠正措施以消除根本原因；使用鱼骨图、FTA、头脑风暴等质量工具找出所有可能因素，并进行验证，最终找到根本发生原因和流出原因。

尽可能以实际模拟方法+数据图表验证真正的原因。

根本原因有两个层面：产生原因和流出原因；

根本原因可能是有一种来自人、机、料、法、环、测等要素的变化；可以结合现场的4M变化进行分析；

根本原因也可能是一种未预见到的情况，则需从设计角度重新进行FEMA的分析；

寻找根本原因可以借助一些方法，但无论用什么方法寻找根本原因，都必须要到现场去；

一旦分析找到了根本原因，在条件允许的情况下进行缺陷模拟再现，进行根本原因的验证。

为何机器停了5Why与关联图根本原因分析见图6所示。

6、 D5 长期措施。

长期措施是指针对根本原因采取的措施，包括纠正措施、预防措施或改进措施。

制定的长期措施必须必须与流出原因和产生原因相对应，与其产生的根本原因与逻辑关系。

长期措施应举一反三，考虑到相似产品、工艺等等。

确定并实施最佳的纠正措施，选择现行控制方法并进行监控，在必要时，实施应急措施。

而解决问题的方案应确保可以保持长期效果。

曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里，这样我们的对策才有支撑。

应采用系统方法制定长期措施，传统方法和系统方法区别见图7所示。

图7 传统方法与系统方法区别

7、D6 验证措施有效性

长期措施需要通过三现进行措施验证，确保措施有效性，如分层审核、试验等等；

8、D7标准化

提出标准化建议，并水平展开，更新CP、PFMEA、SOP等标准文件，实施预防措施。接到客户投诉后5个工作日内需要提交完整8D。

（1）识别出哪些类似的产品或过程可能会发生同样的失效模式。

（2）在整个组织内贯彻实施解决方案.

（3）更新相关的文件：

①　 PFMEA 潜在过程失效模式分析；

②　Control Plan 控制计划；

③　防错验证；

④　标准化操作指导书；

⑤　操作员指导书；

⑥　经验教训。

（4）通过分层审核* 来验证系统是否有效工作.

9、D8 总结表彰

（1）关闭认可

发出8D要求后，发出人负责以及8D小组成员对后续的8D的有效性和执行效果进行验证，直到实施后问题的缺陷PPM有较大改善并呈稳定下降趋势。由QM或PM对效果进行验证确认后才获得关闭。否则需要重新进行根源分析和纠正预防措施的实施。（深圳市方圆智汇科技有限公司www.kaizenjit.com精益生产管理项目咨询辅导|标杆精益企业研修 |企业人才培训机构）

（2）总结表彰

小组总结取得的成果和分享小组工作经验；

小组负责人对小组成员的努力工作表示感谢；

表彰形式：

明确的---物质和精神奖励，如金钱、证书、工作法命名等；

不明确---可能仅仅表明是有意义和有效的；可能简单为告诉其它小组和个人问题已得到圆满解决。

10、 8D推行三大阶段及要点

10.1 第一阶段：初推8D

（1）修订问题管理流程，针对重大问题必须以8D报告关闭。

使用8D的标准就是该符合启动8D的六方面要求，问题涉及到功能安全的、失效模式影响巨大的或领导关注的。按这样的标准，100个问题就筛选出10-20个问题需写8D报告。

（2）制定8D报告管理程序指导具体执行。

员工不知道怎么写8D，或者写出来的8D报告只是形式怎么办？管理程序务必明确要求并制定具体模板，规定8D每一步的具体填写要求、每一步时间要求及8D报告的审批层级，目的是为了明确8D的运用，解决质量问题并预防其重现。

（3）不断培训，多次、反复的把程序文件要求、8D报告的写法进行培训，并指导一些实际问题8D报告的编写，提交给质量部门的8D报告不符合要求就返回去重新编写。

强力的推进工具当然需要领导的支持，很多重大问题领导很关注，当然希望能给他汇报清楚。当然会遇到有的领导可能不关注不支持，没时间来亲自签字确认问题，这时质量人就可以明确告知领导，流程规定了你必须签字确认，要按制度流程执行。以后问题重复发生，这也是有理有据批评领导应该承担责任。

10.2 第二阶段：8D和问题关闭表并行

虽然仅仅是重大问题用了8D报告，但员工都基本了解8D报告的要求。这时把8D思想融入进前期的质量问题关闭表，把问题关闭表修改复杂，如：预防措施就列出10来项措施让员工判断是否做到，FMEA是否修改、作业指导书是否修改、是否纳入典型案例库、流程是否需要优化、其它类似项目是否运用等等。这样就能慢慢让每一个员工在不知不觉得中形成了8D思路，不会突然觉得添加了大量麻烦而强烈抵制，也能体会到问题整改得全面彻底性而带来的成就感。

10.3 第三阶段：全面推行8D

到此阶段，表单、流程进行了简化。所有问题都是以8D的思路进行处理，但不用多个领导签字批准才关闭问题。关闭问题流程进行了e化，大家直接在网上填写8个步骤即可，关闭只需两级确认。8D这种最基本最常见的管理工具也会渐渐成为自家企业的习惯。

在企业中推行8D需要花费大量时间与精力，绝非一朝一夕，关键是要对自家企业真正了解，分析究竟哪种方法才是最适合自己的，绝对不能盲目跟风。改变企业习惯与公司质量文化是不能一蹴而就的，这期间一定会遇到各类困难，但我们必须要坚持下去，这样才会有质的变化。

11 8D 问题解决工具

8D是解决问题的一个系统工具，尤其针对客户问题更好！使用8D报告时，可以灵活有效地使用问题解决工具，见表1所示。

表1 8D方法与工具矩阵

8D 问题解决常用工具箱见图8所示。我们应该拥有一个问题发现、分析、解决的工具箱，里面工具多多益善。

图8 8D报告常用工具箱

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