企业OKR落地操作指南 系列之第092期：OKR与组织绩效

1，正确理解组织绩效

在OKR实践中，如何将组织中差异化的个体，有效的组织在一起，高效的实现一个共同目标，并达成组织与个体的共赢，这个问题是很多管理者永恒的追问。个体在组织中的绩效受到很多环境因素的影响，从赋能个体到赋能团队的双向赋能维度来看，可以聚焦在两个关键点：一个是个体工作行为，另一个是组织的均衡性，个体行为我们可以理解为员工的综合技能与学习潜质，组织的均衡性体现在组织文化和企业管理方式。大量OKR落地案例中发现，当组织的均衡性处于支持型，员工处于高技能高潜能的状态，便会出现授权型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于控制型，员工依然处于高技能高潜能的状态，便会形成对抗型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于支持型，员工技能欠佳但主动性强的状态，便会形成参与型的组织和个体之间的联结；当组织的均衡性处于控制型，员工处于技能欠佳主动性欠佳的状态，便会形成指令型或者博弈型的组织和个体之间的联结。这种差异最终体现在组织的绩效上。

2，组织绩效的发生

我们发现组织绩效产出模式由产业链和价值链组成，以产业链为核心的组织更侧重过程管控，延续分工思维，效率导向；以价值链为核心的组织更偏爱用户体验，基于用户需求出发，以产出结果为导向。 数字化时代扑面而来，万物互联使得组织无边界，呈现出外部无序而内部又高度关联的状态，对于组织来说，影响组织的绩效因素正在由内部转向外部，组织正在由“分”走向“合”，组织的绩效更依赖于更大范畴的协同。到底什么是协同？协同是组织作为社会结构的组成部分，以价值创造为逻辑起点，通过内外部的资源重构，形成优势适配的一种生存发展技能。

3，OKR协同与绩效提升

协同在OKR应用中无处不在无时不在，从创建到执行再到更新，从共创会到复盘会再到季度大会，协同在组织内部是非常稀缺的，传统的“部门墙”，“流程林”，“隔热层”制约着协同的发生，伴随着组织的业务复杂程度的加深，组织业务规模的扩大，协同的复杂程度会成指数级增长。OKR管理工具中提倡的共识性的目标，更多的自下而上，更多的主动性参与性，更多的透明公开奠定了协同的基础；OKR实施中团队个体是角色化的，而非传统的岗位化，个体岗位化更侧重流程节点，个体角色化更侧重结果产出，角色化要求个体更多的绩效；OKR鼓励目标的挑战性，在实施过程中存在大量的不确定和创新试错，需要更多优化，调配，整合，协作，当团队OKR更新的时候，是组织形成凝聚力的时刻，是再一次共识的时刻，团队及个体需要再对齐，再联结，再校正。OKR协同将大幅提升组织的绩效。

4，写在最后的话

组织绩效的发生是一场过程管理，组织的绩效是一次次持续的优化和迭代，组织的绩效是不断的动态化目标的实现过程，OKR是组织绩效的基石。OKR新动能，国内首家专注于OKR落地的应用服务商，一站式OKR落地应用服务商，OKR落地应用领先品牌，核心顾问团队均来自于英特尔、谷歌、华为、苹果、字节跳动、麦肯锡、德勤等世界知名企业，致力于手把手帮助企业做OKR落地。

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