【优秀作品】旅游管理专业二年级 海信集团战略分析报告
中国地质大学（武汉）
课程小组报告
课程名称 ：企业战略管理
项目成员：刘婉婷、方正、罗景兮、李晓暄、赵芳琪、张茂琴、赵旭阳
班级：085191
日期：2021年5月24日
目录
一、 海信集团简介
二、 愿景、使命与价值观
（一） 公司愿景
（二） 公司使命
（三） 公司目标
三、 外部环境分析
（一）宏观环境分析（PESTEL+Global）
（二） 五力模型分析
（三）竞争环境分析
四、 内部环境分析
（一） 资源能力分析
（二） 核心竞争力
（三） 价值链
五、 SWOT分析
（一） SWOT因素分析
（二） SWOT联合分析
六、 公司层战略
七、 业务层战略
八、 战略实施
（一） 战略维持
（二） 战略调整
（三） 战略转型
（四） 战略并购
（五） 战略联盟
海信集团企业战略分析报告
一、 海信集团简介
海信集团有限公司成立于1979年08月02日，拥有海信视像和海信家电两家分别在沪、深、港三地上市的公司，同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）等多个品牌。是国家首批技术创新示范企业，国家创新体系企业研发中心试点单位，中宣部、国务院国资委和中宣部共同推举的全国十大国企典型，两获“全国质量奖”的企业，拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多媒体技术国家重点实验室。
技术立企是海信一直秉承的理念。海信研发系统遍布全球，除了青岛市的研发中心总部外，在上海、武汉、顺德、深圳等地设有研发机构，在美国、加拿大、德国等区域也设有海外研发中心。海信在南非、阿尔及利亚、墨西哥等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等地区的160 多个国家和地区。
二、 愿景、使命与价值观
（一） 公司愿景
建百年海信，成为全球最值得信赖的品牌。
愿景是讲希望成为什么样的企业，海信的企业愿景可以说是顺应时代，动态变化。2019年海信愿景从“建国际名牌”改成了“成为全球最值得信赖的品牌”，而“建百年海信”没有变。这一改变，可见海信发展阶段的升级，海信在20世纪90年代提出“建百年海信，创国际名牌”，那时候海信还只是一个地方品牌，周厚健董事长明确提出“建百年海信，创国际名牌”的愿景，海信的发展目标不仅是成为中国名牌，更要成为国际名牌，这是海信在当时阶段的发展诉求。海信一直在为这个愿景而努力，在2006年，海信确定了“大头在海外”的国际化战略。到2018年，海信海外收入已经占集团的30%以上，占整个家电板块接近50%，可以说，“创国际名牌”的愿景已经达到。
因此，海信对企业的愿景进行调整，调整为“成为全球最值得信赖的品牌”，海信未来的发展，是要成为全球用户、上下游生态圈值得信赖的合作伙伴，打造命运共同体。而“建百年海信”是海信一直的追求，而海信也在踏踏实实的坚持。
（二） 公司使命
致力于科技创新，提升人类生活品质，幸福亿万家庭。
使命是讲存在的价值，使命表达品牌、企业与社会的关系。海信的产品与服务，本身就是为满足人们对美好生活的向往和追求、为“提升人类生活品质”而存在。而“幸福亿万家庭”，也有基于“值得信赖”角度的考虑，既包括用户，也包括员工、上下游。每一个人背后，都是一个家庭。
海信是为整个人类而存在，为亿万个家庭的幸福而存在。反过来，这要求海信必须要有非常好的产品、技术、服务。所以“致力于科技创新”，说的是路径。海信非常推崇技术创新，一直把技术当成立身之本。无论什么时候，海信都在技术创新上坚持。
海信全面升级企业文化体系，是从每个家庭、全球人类出发，是面向未来的思考。海信致力于成为一家有技术、有温度、有创新的企业。
（三） 公司目标
企业目标是企业各项活动所要达到的总体效果。经济学假设企业经营的目标是追求最大化的利润，长期中追求企业价值最大化。
短期目标：
三年内达成累计销售2000万台。
中期目标：
海信家电集团提出3.0战略有几步要走：包括发展全品类产品的百万用户，海信每年冰箱、空调、洗衣机、电视等产品的销量达2000万台，希望未来有10%是购买海信全品类产品；在全国建立100家体验中心进行全品类推广；建立异业联盟和打造智能化的产品等。
未来的五年时间海信的营业额达到三千亿，海外营收要达到百分之五十，海信的营业额要翻倍增长。海信厨卫到2025年营收突破80亿元
长期目标：
在未来10年实现全面智能化的转型目标，海信已下定决心，全面启动智能化战略，所有相关产业都将以智能化为战略目标，并将这一目标化为企业发展的动力和压力。
此番战略调整将带来公司系统的变革，企业内部运营将全面围绕智能化展开，组织架构、到技术产品到管理体系，包括VI等都将进行全面调整。
三、 外部环境分析
（一）宏观环境分析（PESTEL+Global）
（1） 政治和法律政策（P、L）
2019年，国办发布了一份关于深化商事制度改革，进一步为企业松绑减负激发企业活力的通知，其中多项内容与家电产业息息相关。其中有三处内容与家电产业和企业密切相关，意在为企业减负松绑、寻找手段、探索新路。
一是，简化出口转内销产品的认证程序，支持企业的出口转内销发展。这意味着，一些家电企业的出口产品可以更加方便地转到国内市场销售，从而避免因为海外市场波动造成的商品库存积压等问题；
二是，提升机构的认证检测一站式服务能力，对于防爆电气、燃气器具和大容积冰箱转为强制性产品认证费用，由财政负担；显然，这一举措，会直接减少冰箱和厨电企业的产品研发成本，一定程度上提升企业推动新品上市的积极性。
三是，加快培育企业标准“领跑者”，推动第三方机构发布一批企业标准排行榜，形成2020年企业标准“领跑者”名单，形成更高质量的标准体系。这意味着，一大批拥有高质量标准的家电企业，将会在国家推动下脱颖而出，收获来自市场和用户的信任。国家多次要求借助企业标准“领跑者”制度，倒逼行业高质量发展进程，是希望企业坚守质量门槛和底线。
2020国家发改委、商务部等七部门最近联合印发了《关于完善废旧家电回收处理体系推动家电更新消费的实施方案》，“适当的以旧换新举措，对于家电产品增加销量效果是非常明显的。”
相关政策：
（一）继续落实和完善相关财政政策
继续落实和完善“家电下乡”、“以旧换新”和“节能产品惠民工程”等政策；支持骨 干企业建立国家认定企业技术中心；支持家电行业和产业集群区公共服务平台建设；支持家 电行业中小企业走“专、精、特、新”和与大企业协作配套的道路，引导家电中小企业和小 家电行业提升产品质量和技术水平。
（二）大力推进技术改造和技术创新
支持高端及高效节能型家电生产线技术改造、家电行业核心技术开发和关键零部件产业 化等；完善技术创新机制和研发体系，引导企业加大研发费用的投入；加强行业内部合作， 通过设立产业技术联盟等方式，开展对行业核心技术和共性技术的开发和研究；支持企业与 科研院所、大专院校联合，完善“产学研”结合的创新模式：支持企业釆取多种方式，建立 人才激励机制，吸收和引进技术、管理人才，重视人才培训，提高员工素质和技术水平。
（三）积极推动国际化进程
积极引导有实力的企业扩大海外投资，开展国际化经营，实施“走出去”战略，逐步建 立国际化的研发、生产、销售和服务体系；鼓励企业研究目标市场投资环境和收集市场需求 信息等；支持企业参与各类国际组织有关标准的制定、修订工作并提供便利条件；鼓励家电 企业培育国际品牌，通过在国外市场注册商标、岀国（境）参展、在目标市场宣传推广、设 立境外营销机构和完善售后服务体系等多种形式，大力提升自主品牌影响力；鼓励企业开展 多种形式的国际合作，加强信息、技术交流和人员培训。
（四）加强和改进金融服务
积极推进金融产品和服务方式创新，加强部门合作，建立健全中小企业信用风 险分散转移机制和信用增强体系，支持多方面拓宽家电企业融资渠道。
（五）积极营造转型升级的有利环境
加大对假冒伪劣家电产品的打击力度，营造公平竞争的市场环境：建立商业企业与家电 生产企业协作共赢的良好机制，形成规范有序的市场营销秩序；家电企业加大与上游企业的 联合、协作力度，共同研究开发节能环保、可再生、减量化的新型原辅材料，探索建立原辅 材料的供应基地；完善废旧家电产品回收处理再利用的长效机制，鼓励家电企业自行或委托 回收废旧家电，延长产业链，促进资源的有效利用；加强引导和协调，促进家电行业向中西 部地区有序延伸；及时发布行业相关信息，引导行业健康发展。
（六）充分发挥行业中介组织的作用
充分发挥行业协会、商会等中介组织了解行业并与行业关系密切的优势，加强行业自律 和诚信体系建设，加大公共服务平台建设力度，努力提高服务能力，协助政府部门行使行业 管理职能，及时反映企业的意见和建议，引导企业贯彻执行相关政策，推动行业信用建设， 积极组织开展国内外交流合作和企业培训等活动，配合政府部门总结家电行业转型升级中的 典型经验，扩大宣传，加强引导，加快整个行业转型升级的步伐。
（七）加强组织领导，促进家电行业转型升级
工业和信息化部将加强与国务院有关部门以及相关单位的密切配合，确保家电行业转型 升级工作的顺利实施。各地工业和信息化主管部门要结合本地区行业特点和发展状况，加强对家电行业转型升 级工作的领导，抓好落实，确保取得实效。在实施过程中出现的新情况、新问题及时报送工 业和信息化部等有关部门
（2） 经济(E)
总体来看，2020年全球都受到了新冠疫情的极大影响，但中国经济基本面和长期向好趋势没有变。在抗疫背景下，虽然我国GDP总量增长有所下降，但涉及国计民生的重要行业和重要产品呈现稳定生产、稳定增长状态。
可是由于目前世界依然处于疫情期间，走出疫情还具有不确定性，中国仍然受国外输入性病例的影响，中国经济也面临着很大的不确定性。
因此2020年7月30日，中共中央政治局会议指出，要加快形成以“国内大循环”为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，建立疫情防控和经济社会发展工作中长期协调机制，坚持结构调整的战略方向，更多依靠科技创新，完善宏观调控跨周期设计和调节，实现稳增长和防风险。”所以，从2020年起拉动我国经济增长的出口、消费、投资“三驾马车”将变为消费和投资“双轮驱动”，也就是从改革开放初期的“两头在外，大进大出”逐渐向内需与出口并重过渡，国内供给和需求形成良性循环。
“内循环”或将成为十四五期间我国经济发展最重要的战略方向，以“内循环”为主的新发展格局是“十四五”期间我国经济发展最重要的政策指引，也将成为资本市场映射的产业趋势。
我国经济发展进入新常态，全球经济因疫情冲击对我国外贸影响巨大，我国经济需要从出口转内销，势必将形成“内循环为主，外循环为辅”的新形态。
总的来说我国发展既面临重要战略机遇，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。
（3）社会文化(S)
受2020年的新冠疫情的影响，人们更加注重健康生活理念和行为习惯，也更加关注产品的健康性、环保性以及安全性；
对于家电行业来说，传统家用电器已经趋于饱和，现在随着生活水平的提高、家电更新换代速度加快以及“以旧换新”政策不断推进和消费者对生活品质的不断追求，消费者在家电消费选择上更倾向于购买品牌知名度更高、品质和使用体验更好、服务更优秀、更加个性化智能化的高端家电产品。
（4）技术(T)
技术因素越来越显示出重要地位。家用电器类产品的技术总体发展目标是功能智慧化、系统化。家用电器的技术发展因遵循社会生活的发展趋势朝着安全、健康、快捷便利、经济效率等方向迈进。
在产品品类方面，随着健康生活理念和行为习惯逐步深入人心，健康小家电受到消费者欢迎。
在产品功能方面，超高清视频、虚拟现实、可穿戴设备等新型信息产品将加快发展，物联网、大数据、云计算、人工智能等技术将推动各类电子产品智能化升级，智能冰箱、智能洗衣机、智能音箱、智能扫地机等产品的市场渗透率将进一步提高。
在销售渠道方面，随着5G及人工智能技术的快速发展，电商、直播等线上销售渠道将扮演重要角色。
2021年1月中国工程院在京发布《中国制造业重点领域技术创新绿皮书——技术路线图（2019）》，书中指出：预计到2025年，中国的家电产业等5个优先发展方向将整体步入世界领先行列，成为技术创新引导者。为家电产业未来5年的发展目标和具体任务指明了方向。高端化、智慧化、品质化是家电行业发展必然趋势。
五、环境(E)
肺炎疫情再次说明了人类要尊重自然规律，要对自然怀有敬畏之心。
2020年中共中央、国务院印发的《新时代公民道德建设实施纲要》，明确将“积极践行绿色生产生活方式”纳入“推动道德实践养成”层面，提出“绿色发展、生态道德是现代文明的重要标志，是美好生活的基础、人民群众的期盼”。湖北省武汉市爆发的新冠肺炎疫情，印证了加强公民生态道德建设的紧迫性。加强公民生态道德建设，既是新时代公民道德建设的重要内容之一，也是我国生态文明建设和建构人民群众美好生活的必然要求。
六、全球化(Globle)
当前，国际局势复杂多变，主要国家都在暂时性的逆全球化，大国都在搞贸易保护。目前国际贸易保护主义上升、世界经济低迷、市场萎缩的外部环境下，全球经贸环境下行，我国外循环经济正在走弱。
加上2020年的黑天鹅，让全球产业链开始脱钩，全球化已经略显脆弱，新冠肺炎疫情引发国际政经环境相对“割裂”。
从中美关系看，不论是外贸还是金融，从科技到地缘，摩擦不断，中美两大经济体关系都还是处于紧张状态。
全球化呈现消极态势。
（二） 五力模型分析
1. 现有竞争者分析
（1） 产业增长
2019年全年，家电全行业累计主营业务收入达到1.53万亿元，同比增长4.31 %;累计利润总额达1338.6亿元，同比增长11.89%。据预测，2020年，受新冠肺炎疫情影响，家电企业延迟复工复产、行业消费信心不足等多种因素影响，预计2020年全年家电行业营业收入将低于2019年，营业收入约为1.45万亿元。
从家电细分行业看，在过去的2019年，各品类业绩增速有不同程度放缓，部分细分行业利润仍维持高速增长。其中，家用空气调节器营业收入和利润总额均居各品类第一位，分别增长了1.77%和10.84%;家用制冷电器具表现良好，营业收入增长6.80%，利润总额增长13.5%;家用厨房电器具营业收入增长7.71%，利润总额增长20.04%;家用清洁卫生电器具累计营业收入增长6.32%，但利润总额下降0.78%;美健个护类产品的累计营业收入增长8.30%，利润增长20.88%。
从零售情况来看：据中怡康数据显示，2019全年中国家电市场整体零售额8920亿元(不含3C)，同比下降3.88%。据预测，2020年家电行业整体零售规模将达9901亿元。2020年受疫情的影响，线上为主要销售渠道，因此，线上零售规模增速或比往年迅速，规模将突破4000亿元。
海信集团的电视机业务占所有业务当中大部分比例，据统计数据，2020年我国电视销量4450万台，同比下降9.1%;销售额为1209亿元，同比下降11.7%，电视销量与销售额双双下跌。一方面受疫情冲击，家电实体门店到店消费大减，门店关店直接影响家电整体销量;另一方面受涨价影响，疫情之下，全球供应链吃紧，原材料价格上涨，家电、3C等产品均大幅涨价。疫情之下，消费者购买大件商品的意愿下降。虽然2020年电视销量下降，但是2017-2019年电视销量仍然呈上升趋势，电视需求仍然较大，电视前沿技术的更新发展也不断持续，如4K超高清电视，4K超高清电视能够给电视画质带来质的提升，能够满足追求极致视觉体验的电视产品消费者需求。
可以预见,2021年全球经济复苏的不确定性仍很多,家电行业面临的困难和挑战依然巨大,但优秀的企业会习惯于在逆境中乘风破浪,实现更多不简单的增长，这样有助于缓和竞争，形成较高的产业利润。
（2） 顾客转换成本
在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本较低。
（3） 差异化程度
放在整个家电行业当中，我国家电行业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了产业初级阶段向成熟阶段的过渡，同时也导致了产品严重的同质化，缺乏核心技术，家电行业的产品标准化程度保持在较高的水平，这样一来价格就可能成为最大的差异，家电行业差异化程度低。
但是放在主营业务电视机行业当中看如下所示：
1、 索尼
索尼一直专注于影像科技，影包括照相、录像和显示，如Sony独创的“BRAVIA ENGINE”影像CPU，X-Reality Pro 迅锐图像处理引擎Pro。包括声音的录制、传输和保存，代表作就是相机感光元件。可以说在图像的编码解码、色彩的还原和渲染等画质呈现上，索尼始终领先。
2、三星
三星特有的电视技术有：Wide Color Enhancer2超级靓彩技术 ；DNIeTM数码自然引擎；SRS TruSurround XT。专业环绕音效；旋转底座等。
3、夏普
夏普被称为“世界液晶之父”，是既能生产液晶面板又生产液晶电视的厂家。它的ASV技术是专门为中低端机研制的一种技术，用来提高中低端机的图像质量，这样消费者就能在一个比较低的价格上买到一款画质还不错的电视。
4、海信
海信有自家独有的电视智能应用程序——海安应用程序，是可以实现程序间的持续相容性和无缝链接；智能化方面也很出彩，具有人脸识别功能和语音、手势智能遥控系统；
5、小米
作为主打高性价比的品牌，小米很注意高清屏幕设计，现在5Pro搭载的量子点屏幕和高清画质增强技术。在明暗度方面更细腻；操作系统是由独立的TV提供。
6、TCL
TCL集团是全球少数同时拥有多媒体、移动通讯和8.5代液晶面板业务的企业。在智能化产品、云计算和网络化技术应用、操作系统及应用软件、新型显示技术方面是强项。
在电视行业当中各个企业产品的差异化比较大，各自有自己企业的特色，产品的标准化程度不高，不容易陷入价格战。因为在这个行业当中最明显的不是价格的差异。
（4） 产业结构
目前的家电行业属于寡头竞争行业，企业的数量占少数，并且各个企业间的商品有差异。在家电行业中，以及有许多具有大规模市场和生产的企业，例如，tcl、海尔、海信等，大企业拥有规模类似的资源基础，这样一来，如果难以拉开差异的时候，行业内部的竞争集中于价格。
企业对产品的定价权高低也会决定产业结构，以4k电视为例，可见家电行业的定价也是相对较高的。说明产业的商品具有异质性。
（5） 高固定成本或者高存储成本
家电行业的固定投资大，单位产品的固定成本较高，所以家电行业的盈亏平衡点高，因此销售额的变化对于企业盈利和亏损的影响大。
白电行业对铜、铝、钢材、塑料等大宗原材料需求量大。白电各子行业原材料成本构 成分布大致如下: 1)空调原材料成本中，钢材与铜材占比较大，分别约为25%、 20%， 塑料成本占比在10%左右，铝材成本约为5%; 2)冰箱原材料成本中，塑料占最大比重， 约为25%，另外钢材、铜材、铝材的成本占比分别约为15%、10%、2%; 3)洗衣机原材WV.料成本中钢材需求最高，其成本占比达到35%左右，其次为塑料，占比约为15%，铜与铝的比重约为10%与2%。
目前对于传统的家电行业产品：空调，电视，冰箱等，由于体积大、价值低，所以其存储成本高，一旦生产过剩，企业就宁可低价抛售，也不愿意增加库存。
（6）退出壁垒
家电行业退出壁垒较高
1. 资产专有性：家电的转有价值低，并且生产家电的设备只能用于生产特有的家电，一旦退出家电行业，专有化程度高的设备和设施都很难转换到高价值。
2. 退出产业的固定成本：现有规模的家电行业已经十分巨大了，投入的人力、物力和财力都达到了相当高的规模，一旦退出，面临的是大量的劳务合同。
3. 战略关联：目前5g时代的来临，物联网形成，企业追求多元化发展，每一个战略都是一环扣一环的，一旦退出家电行业，可能与之相关的智能通讯战略等也会受到极大的影响。
4. 政府和社会性限制：家电是人们日常生活当中必不可少的需求，而且顺承智能时代的到来，政府也对家电行业提供一系列的福利支持政策,包括家电环保政策和家电下乡补贴政策。经过长期的发展，中国家电行业已经得到了十足的发展，在国际市场上拥有广泛的声誉，家电产品也具有出众的竞争优势，特别是最近十年以来，经历了全产业链数字化改造的中国家电行业，已经在品质、产品、渠道方面具备国际水平，并大举走向海外市场。当家电行业正处于稳步高速上升的时段，政府是不会放弃家电行业发展的。
综上所述，家电行业的现有竞争者竞争较低，但家电行业在疫情下，我国大部分家电品类都进入了存量市场时期，以旧换新的潜在规模，将为2021年的家电销售带来商机。家电产业发展放缓，但是保持者良好的竞争力，尤其对于健康家电，消毒家电充满者积极空间。总的来说，家电行业的竞争在疫情冲击下，将会迎来竞争的加剧。
2. 新进入者的威胁
（1）规模经济形成的进入壁垒
从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。
（2）初始资本投入和顾客转换形成的壁垒
对于家电行业来说，要建设自己厂房、生产线、技工，迫于资金和专利技术和经验储备的影响，使许多进入者望而却步，潜在进入者进入风险较低。且在已有知名品牌的基础上，潜在进入者转换成本也相当高，资源供应、技术培训，以及如何吸引原有大品牌的忠实顾客等问题提高了进入壁垒。
（3）政府政策因素
在家电下乡政策背景下，国家鼓励家电行业新进入者，提供资金支持，并随着市场细分涌现出一批新的进入者，虽然有政策扶持和销售渠道广泛等优势。但是整体水平依然较低、规模普遍较小。虽然会对海信细分市场产生一定影响，但总体并不会产生威胁。
（4）其他成本优势
海信作为地方产业、民族品牌 ,受到了地方政府的大力支持。政府给予其出口创汇方面的税收政策也优于新进入企业 ,从这方面来讲 ,海信集团面临的新进入者的威胁不是很大。 从产品优势角度来讲 ,海信集团目前涉及的产品包括了 彩电、空调、手机、冰箱、计算机及数码设备等 ,通过统一的销售平台 ,销售不同领域的家电产品 ,有利于节省营销成本 ,实施关联销售 ,能够增加与商家谈判时的话语权和筹码。并且海信集团的产品质量也有保证。 近年来产品除通过国内 3C 认证外 ,还进行国外认证达 10多种 ,如分别通过 CE认证、 CB认证、德国 GS认证、澳洲 SAA认证、加拿大 CSA认证、 美国 UL认证等 ,并且获得了一系列的奖项。所有这些都是新进入企业无法与之相比的。也就是说海信集团在产品质量方面面临新进入者的威胁不大。
综合以上几个方面，海信集团面临的潜在进入者的威胁较小。
3. 替代品的威胁
家电分为4类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。囊括了人们生活所需的各项服务需要，而且家电产业也正朝着更加智能化、人性化和信息化的方向发展，迎合了消费者日益高级化的需求。此外，家电产品在竭力的更新节能环保方面的设计，逐步适应世界能源环保要求。家电产品的替代品来自能够更加满足人们日常生活服务需求的产品，从产业角度看 ,原则上没有传统定义上的替代品的威胁。
所以家电业替代品威胁来源于内部产品技术的提升 ,特别是信息技术支持下的技术提升。 因此这是一种技术进步对原技术产品作替代的威胁 ,而非其它产业替代品的威胁。 海信拥有国家级企业技术中心 ,建有国家一流的博士后科研工作站 ,是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学、高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。因此 ,海信在替代品这方面的压力也不是很大。
4. 买方的威胁
购买者的压力主要来自大型中间商，普通消费者不会对公司产生多大的压力。
（1）从产品差异化方面来看：
目前我国家电行业产品成熟、产品差异化很小、产品质量与技术提升的空间都非常有限，由于产品的同质化使得消费者可选择的空间扩大。品牌转换成本低；顾客对产品忠实程度低；供过于求；降价空间大，导致部分购买者讨价欲望强烈。
（2）从产品的成本和质量的重要性方面来看：
消费者总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。行业内企业之间的竞争也会让买方获利
（3） 从分销渠道来看：
随着苏宁国美，以及各大网上商城的崛起，家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强，大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板，购买者的议价能力近年来有所加强。
（4） 从转换成本来看:
在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者似乎正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者选择余地大，转换成本较低。
综合上述因素，海信面临的购买者的议价能力较高。
5. 供应商的威胁
供应链效率的提升是影响企业利润的关键，在家电行业，供应商的议价能力主要体现在提高供应价格、降低原料质量、降低服务质量三个方面。 供应商可能会通过提价或降低所购产品或服务的质量来向家电产业中的企业施加压力。而2020下半年至今，疫情影响下的供需失衡与流动性宽松驱动、及海外订单增多及供需缺口扩大，使得原材料供需矛盾凸显，推动其价格再次走高。客观原因导致的供方压力可以迫使海信家电产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。但在长期来看，在原材料价格上涨阶段，家电企业可通过向上游零部件及下游消费者传导成本压力，并通过套保等方式平稳转移成本风险，从而保持相对稳定的盈利能力，因此无需担忧本轮原材料涨价周期的长期影响。而海信等大型企业凭借其规模优势以及对上下游的高话语权，有望借此提价契机，加速行业洗牌和中小品牌出清，巩固公司良性发展。综合来看，除去2020年疫情影响外，海信面临的供应商威胁较小。
（三）竞争环境分析
一、战略生态网络分析
选取品牌影响力、价格两个维度对家电行业进行高端、中高端、中低端三个战略群的划分。
其中，高端战略群企业的战略定位是大量的研发投入、资金投入，以极快的创新能力开发新产品，满足用户需求，塑造极高的品牌影响力及知名度。主要针对高端消费群体，产品价格高，品质好，采取的是高差异战略。以海尔、海信、三星、TCL为首的龙头企业，一直引领行业的发展，核心竞争力是创新能力及产品研发能力。
中高端战略群企业的特点是有较高的研发投入，相对深厚的技术、资金沉淀，具有快速跟进模仿或适当创新的能力，产品性能也相对优越，具有一定的市场份额及品牌影响力，采取独特性战略。
中低端战略群企业追求的是较高的性价比，以相对合理的价格销售，满足中低端客户群体的需求，并且研发费用、资金投入运作较低。
二、竞争对手分析
（一）未来目标
1.海信
（1）具体规划
将青岛打造成全球首个“智慧新生活之城”，助力青岛智慧城市和高技术产业跨越式发展，并最终实现2025年全球收入突破3000亿元，在青岛地区与产业生态共同创造3600亿元贡献的目标；
电子信息基于不再止于电视而是“大显示”战略，海信确立：2025年大显示行业收入突破千亿元的目标，海信旗下电视全球出货量4000万台，进入全球前两名！”
未来，海信将持续加大对超声等医疗产业的投入，支撑海信医疗未来几十亿甚至上百亿的发展规模，并将把超声这张中国智造的名片推向世界。
（2）未来重点
未来3年海信将以电视、容声冰箱的“领航计划”和智能套系家电为战略支点，打造在黑白电领域的双重优势，电视成为更强势的行业霸主、冰箱占有率蹿升成为绝对头部，并朝着2025年3000亿营收的目标加速前行。同时海信将发展地区重点放置海外市场，2021年将持续推进从“家电公司”到“科技公司”的升级转变。
（3）对待风险态度
以2020年突发公共卫生紧急情况为例，面对疫情，海信集团官方回应称，公司面临渡过难关、保住数万名优秀员工饭碗的艰苦挑战，采取高管带头降薪、通过末位淘汰加速员工队伍“优胜劣汰”等措施，激发全体员工斗志。
但是，另一角度来看，海信业绩仍然保持良好态势，是由于在当时积极采取了一系列措施：在传统市场上全面分析客户，放弃风险客户，稳固加强信誉好、实力强、合作默契的客户关系；同时开发新兴市场，在非洲的埃及、阿尔及利亚等受危机影响比较小的国家以自主品牌建厂并开拓市场，在澳大利亚、加拿大等开始进入主流大连锁渠道，在以色列融入中国元素推广自主品牌，在零售价格和三星保持一致的情况下，一年的时间市场份额就达到4.6%。虽然经济规模受了一些影响，但是海信抓住了技术的积累以及自主品牌建设的机会。
2.海尔
（1）具体规划
未来，海尔集团将继续携手全球一流生态合作方，建设衣食住行康养医教等物联网生态圈，为全球用户定制个性化智慧生活。
海尔希望在未来四十年内成为和时代同步发展的企业，也成为能为全球创业者施展智慧与才能的创业平台。
（2）未来重点
海尔在经历前五个品牌战略阶段后，于2019年以“人是目的，有生于无”的目标开启第六个战略阶段——生态品牌战略阶段。
（3）对待风险态度
通过战略层风险管理，以创新变革之路应对风险。在疫情这块试金石的打磨下，创新支撑着企业展现出强大的韧性，海尔在“万条江河归大海”的全员创客制和“人单合一”创新管理模式的赋能下，在“自组织、自驱动、自增值、自进化”理念的驱动下，海尔始终以极具活力的态度应对各项风险活动。
通过全面的内控和风险管理：在2006年开始建立内控体系，提炼八字（“说你做的”、“做你说的”）造成一系列问题，但是海尔及时针对性提出系统性、不依赖人、制度性的工作体系，共分为全员内控、零风险、风险平衡三方面。
3.索尼
（1）未来目标
一直以来，索尼希望通过创造力和技术的力量，让世界充满情感。索尼未未来目标是到2050年实现“零环境足迹”，并将其分解为五年期中计划。为实现这一计划，索尼每5年制定一次里程碑式的中期环境目标。中期目标由最终目标 “倒推”确定。索尼目前宣布制定的 “绿色管理2025”（下称 “GM2025”）集团中期环境目标，将于2021财年至2025财年有效。
（2）未来重点
索尼“绿色管理2025”目标重点关注：减少产品消耗的塑料和能源；采取措施应对气候变化，如扩大可再生能源在工厂的使用；加强与原材料、部件供应商及供应链承包商的合作；在各领域，尤其是娱乐业务领域提升对可持续发展问题的认识。
作为全球最大的游戏制造商，索尼在未来几年仍将继续主营相关游戏产业，并且其电视部门也会继续和游戏部门合作，通过主机加屏幕的搭配方式提升产品联动性和竞争力。
彩电方面继续积极布局高端大屏的8K技术，与东京奥运会、北京冬奥会进行8K直播合作。并在市场中仍然定位于中高端电视领域，拒绝追求绝对销售，继续稳居大屏和高端产品领域的第一名。
（3）对待风险态度
索尼集团的方针中，为降低地震等自然灾害以及其他各种事故、灾害等导致的事业中断风险，对风险进行特定、分析、评估，从加强整个供应链的风险管理的角度出发，加强落实事业持续计划。这一有效应对方案在面对疫情之下的市场冲击中，显示出索尼的从容不迫，对于技术、新产品定位、策略和未来方向的清晰明了。
4.美的
（1）具体规划
美的集团的战略新目标从未偏离“以用户为中心”。制造端、渠道端、生活端的数智变革，最终都服务于用户体验的提升，并丰富“智慧生活全方位体验”的内涵。美的于今年3月份与上海交通大学签署了战略合作协议。未来5年，美的集团将投入上亿元，借助并发挥上海交通大学资源优势，在核心技术突破、产品创新研究、高端人才培养等方面展开深度研发合作，成立研发中心，布局家电核心技术、未来家电发展、社会化数智化物流服务，助力美的集团实现“科技领先”的战略目标。
（2）未来重点
美的将以用户为中心，实现贯穿研发、制造、营销、售后的全价值链条数字化，并从销售硬件为主的模式转变为以软件驱动硬件、内容产生服务的新模式。由2012年首次明确"产品领先、效率驱动、全球经营"三大战略主轴和转型后，美的集团再一次战略焕新并提出"全面数字化、全面智能化"新战略，力求是将数智技术与自身的研发、全品类优势深度结合，并通过构建更开放、更广阔的生态，实现全场景覆盖的高品质数智生活体验，并借此更长远地赢得用户、赢得市场。
（3）对待风险态度
此前，针对家电原材料上涨，美的多举措降低经营风险，包括面向海外市场，将积极调整产品结构、规模生产效率提升等，以持续在研发的投入的“态度”来进行持续提升产品结构来平滑风险。美的集团在海外布局过程中遭遇多种困境，但是美的基于对自身海外发展的明确目的，提前制定好向西战略，通过倡导文化融合、本地团队的渠道资源以及清晰的本地化战略，顺利解决了海外发展的阻碍。
（二）目前战略
1.海信竞争力
海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资 本运营为杠杆，持续健康发展。
同时，早在2006年，海信集团董事长周厚健便正式提出“海信未来发展，大头在海外”的国际化战略。随后，海信陆续成立多个海外公司和分支机构，实现营销职能的本土化，至2012年基本形成了全球的销售布局，海外自主品牌销售迅速提升，至2020年，海信海外的自主品牌收入占比突破80%。
除了海纳海川，兼收并蓄，海信认为，要成为全球品牌，就必须要在欧美主流市场建设品牌，就要不断绑定世界顶级赛事，持续打造“Hisense Sport IP”。近年来，海信不断摸索建设品牌的路径，持续发力全球特点营销，缩短了消费者认识、接受一个品牌的过程，海信全球化发展能力不断提升，也把海信品牌在全球带到了新的高度。
这一赋能式收购和持续的品牌投入，极大地激发了海信的增长潜力，并且成效逐步显现，海信已连续六年成为海外民众最熟悉的排名前十位的中国品牌。
2.海尔
2020年年底，张瑞敏发布了海尔集团第六个战略阶段——“生态品牌战略”,以及全新时代下的“海尔精神:诚信生态,共赢进化”与“海尔作风:人单合一,链群合约”。这标志着海尔向物联网生态品牌方向的全面迈进和积极探索。“产品会被场景替代,行业将被生态覆盖”多次被提及，是海尔打造生态品牌所抓住的时代机遇。海尔生态品牌战略的实质就是要跟用户交互,借助区块链、物联网等新工具,提供用户所需要的产品和服务。具体而言,在物联网语境下,将持续以用户需求为导向,让员工发挥最大价值为用户创造价值;以生活场景为目标,突破产品和行业的边界,深度挖掘和掌握用户动态的需求,持续为用户提供个性化产品和场景服务,打破过去价格交易的传统产品售卖逻辑,从而开启新的价值交互模式。
回顾海尔过去的五个战略阶段,每个战略阶段都贯彻了“人是目的,有生于无”的价值观。这一次海尔集团生态品牌战略,其实质也是围绕“人是目的,有生于无”强调人的价值、品牌价值以及生态价值。
从核心战略层面来看，海尔将基于智慧家电互联互通带来持续增长的场景体验需求，推进海尔智家场景品牌建设，以场景替代产品，从原来为销售单品到提供成套智慧解决方案，公司也并孵化出衣联网、食联网、空气网等数个生态子平台，实现“共创共赢”。
3.索尼
索尼将继续立足长远进行公司管理，延续其“用创意和科技的力量感动世界”的企业宗旨，以及“更贴近人（Getting closer to people）”的企业策略方向。索尼总裁兼CEO吉田宪一郎表示：人是索尼集团业务组合的核心元素，他还概述了加强集团管理的具体举措，并制定了每个业务的发展方向。其中，索尼集团的业务组合的构建以人为核心；索尼将优化公司的组织架构，以更好地推动每一项业务的发展，并进一步利用其业务组合的多样性；业务领域着重发展游戏与网络服务、影视业务、电子产品及解决方案业务、影像及传感解决方案业务、金融服务。
4.美的
①由过去的四大业务调整为五大板块（智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务。）
美的集团系列产品在海内外市场已经取得了长足进步，稳居行业第一阵营，家用空调已经坐稳行业头把交椅。“智能家居事业群”的定位更加精准，通过用户和大数据运营，基于智慧家电、智慧家居和生态产业，面向C端用户提供智能化、场景化的全屋智能家居。
机电事业群是重要的商业板块之一，定位于通过专业化研发、生产、销售压缩机、电机、芯片、工控、散热组件等高精密核心部件产品，广泛应用于家用电器、3C产品、新能源汽车和工业自动化等领域。同时，机电事业群还承担着对外输出产品、保持业绩增长的重任。
将中央空调纳入暖通板块，这对于美的集团在智慧楼宇中占尽先机大有裨益。在中央空调领域，美的持续增长已经夯实了行业中的优势地位，这是美的暖通集团发力的先决条件。
自并购德国库卡以来，美的集团加速在机器人及自动化领域布局，目前阶段性成果非常显著，很多行业头部企业已经成为美的机器人及自动化的重要合作伙伴。
②从三大战略向四大战略转变
如今的数字化时代，用户对产品和服务有了更高的要求。为了顺应市场趋势、以用户驱动为主，美的集团将对客户的重视上升至战略层面，以用户驱动为主，将战略主轴全新升级为：科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，重新打造新时代的美的。四大战略主轴所赋予科技的内涵，是全面创新提速、模式提速、发展提速、全球化提速，符合国家鼓励智能制造和全球化经营的目标，符合全球家电企业向科技企业转型的趋势，更代表着数字化时代科技企业的商业模式。
四大战略主轴中，美的未来的增长点首要定位于对用户的关怀和服务。并且由过去的从产品领先到科技领先，代表美的集团已经突破家电品类的概念，开始触及更深层次的创新，比如工业互联网、人工智能、机器人等，都是全方位的产业升级。
（三）假设（对行业看法）
1.海信
20年来，海信不断加大在技术上的投入，坚持芯片研发，用技术孵化产业，逐步打破国外垄断。对于国内彩电行业长期处于“缺芯少面”的尴尬境地，海信把自主芯片研发提上了日程。从2000年进入芯片研发领域，到2005年成功研发出中国第一颗拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——“信芯”，海信认为国内企业要向欧美先进企业学习，更专注于技术上的深入研究，提升产品性能，以领先技术取胜，这也是20年来海信在芯片领域所坚持和努力的信仰。
作为中国首款电视视频画质处理芯片，“信芯”不仅意味着一次技术突破，更标志着中国市场被国外芯片垄断的局面结束，对行业来讲是提升了中国企业的信心。“信芯”给海信带来了信心，同时也奠定了此后技术创新的基础。
同样的，海信认为不管是家电行业还是其他行业，最终还是要依靠自主创新和技术引领。这样才能真正让中国企业由‘富起来’走向‘强起来’。”
2.海尔
不管外界如何评价，海尔多年来始终坚持在海外市场推广自主品牌，须知，自主品牌战略在前期是要付出很高代价的。这其中，海尔一直坚定创新、可持续发展、客户至上、缜密的解决方案的自身信仰。
随着互联网时代的发展，海尔也预见主营家电行业的发展趋向智能，对于本身的定位也转向智能化、智慧化布局，这一意图可由19年更名为“海尔智家”显然看出，但是从财务贡献来看，海尔仍然是一家传统家电公司。
3.索尼
索尼对其成功企业有着长远的愿景，决定着要创造和占领市场。同时，索尼集团认识到，其业务对其运营的社会有直接和间接的影响。而目前消费者越来越关注环境问题的利益相关者的增长，索尼认为有必要在管理政策中将生态经济结合，实现可持续社会。
索尼多年来研发高端画质芯片，有着深厚技术沉淀的索尼，一直将高端专业作为彩电研发为首位，是为数不多的实务性企业，将重心放在视听体验相关的画面、音质上，较其他品牌优先布局8K技术，并应用于大型商赛活动。
4.美的
2018年伊始，美的把集团定位表述为“全球经营的科技集团”。在美的的意识里，白电只是旗下产业的一部分，不足以涵盖企业的全部。事实上，美的很不希望大家继续把它视为一家家电企业。但是，事实是：止于目前，美的仍未取得任何重大、原创型科技成果。
而三大白电巨头中，美的选择转型的方向是跟随时代变化，做产品智能化、智能制造等，海尔智家则物联网生态。美的清晰地知道自身以代工为主，利润率不高，且自有品牌海外知名度相较海尔、海信仍有差距。因此在国内家电市场饱和的情况下，美的继续将重点放至海外市场。但要打入海外市场，品牌高端化、产品的质量与性能高，自主研发创新都是必不可少的。基于此，美的实施横向并购拓展多元化产品线，执行五大业务板和四大战略。
（四）能力
1.竞争对手优势
（1）海尔
①海尔在全球各地建立了产线，实现了地产低销，并通过收购建立了完善的品牌阵营。这是海尔根本的优势，也是其他竞争对手短期难以企及的。
②海尔智家私有化后，有效解决了同业竞争问题，捋顺了股权关系和业务层次。从业务层面来看，海尔发展将进入快车道。
③海尔的核心竞争力是其国际化的能力（发力高端市场、坚持海外自主品牌发展）。海尔自 1998 年开启国际化战略进行自主创牌以来，已形成七大品牌矩阵，实现全球化布局，更为海尔带来了更高的估值。
（2）索尼
①索尼最大的优势是他们生产创新、高质量的产品的能力。在创始人的愿景导引下，索尼充满创新活力，正是这样的团队精神使其创新能力已经成为企业主流文化的一部分。
②索尼是行业内少数把画质放在首位的电视品牌，索尼有足够长时间的技术沉淀，能满足高端和中端型号的芯片生产，但是其他同类品牌优势相对不明显。目前包括 8K 电视 Z9G 在内的画谛系列就是采用了实力最强的 X1 旗舰版芯片。
③索尼在技术引领行业的同时，以更合理的价格推动OLED电视发展。对于不断壮大的OLED市场，在合理的价格基础上，索尼推出的一系列OLED电视最大的吸引力在于它的画质、音质等技术，这也是索尼OLED电视产品能够打动消费者的地方。
（3）美的
①随着美的全面数字化、全面智能化战略的实施,美的通过数智化战略实施转型科技公司,在物联网、工业互联网、5G、智能制造、新零售等领域开疆拓土,无疑让美的拥有了巨大的增长空间和想象空间。
②美的现代化治理结构清晰，增长根基稳固
成立五十年以来，美的集团逐步建立了规范化的现代企业管理制度，具有成熟的职业经理人文化，大部分核心管理人员均为内部长期培养，经历过家电行业的历次起伏和美的集团的历次机构改革，具备丰富的行业经验和管理经验，对全球及中国家电产业的理解深刻，对产业运营环境及企业运营管理的把握精准。公司已经完成从家族企业向现代企业的转变。
③制造优势：规模效应+产业链一体化+智能制造
美的成本优势明显，新进入者具有明显 的成本劣势。规模优势方面：美的集团全球家电生产规模第一；产业链一体化方面：美的注重产业链一体化，目前拥有家电上游核心部件供应能力，公司空调压缩机、空调电机、洗涤电机、电控、磁控管的产销量规模均居世界前列；智能制造方面：1）在转型智能制造的时代机遇下，美的积极开展工业物联网平台的研究和建设，打造美的工业互联网平台——M.IoT。2）硬件方面，美的通过收购德国机器人公司 KUKA、收购以色列运动控制公司高创、与安川成立机器人合资公司、投资硅谷声音识别 公司 Sound Hound 等方式，迅速成为全球机器人及自动化系统领导者之一。3）软件方面，美的集团推动了“632”工程，目的在于实现“一个美的、一个体系、一个标准”的信息 化管理。在此基础上，美的旗下的美云智数已经向其他行业和公司输出成熟产品与解决方案，并已应用于长安汽车、商宝时得、永辉超市等众多企业。
④渠道市场风云变幻，T+3变革酝酿长期竞争力
美的推出了“T+3”变革，由以产定销向以销定产转变，以低库存快周转、高效扁平的渠道模式，为企业提供灵活制定市场策略的空间，酝酿长期竞争力。（“T+3”内涵是将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售四个周期（T），通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期时间由7天压缩至3天甚至更短。）
⑤美的全球并购整合，牢握核心零部件，以多品牌矩阵形式覆盖高中低市场。
以空调为例，美的掌握空调产业链上游最大的压缩机和电机生产线，不仅降低了自身空调的生产成本，同时对整个空调产业链都有很强的话语权。同时，美的正在沿着高端化、年轻化、国际化的方向组建品牌矩阵，目前有美的、东芝、华凌、COLMO、小天鹅、比佛利、AEG、Clivet、布谷等品牌，实现广泛的人群覆盖。
2.竞争对手劣势
（1）海尔
①在市值管理和战略布局上本末倒置，醉心于打造场景品牌。
②海尔三地上市有效拓宽了融资渠道，但并未从根本上改善业务单一、想象空间有限的现状。
③海尔的智慧家庭场景方案只是营销的手段，并不是创新战略，也并未开发出盈利能力更强的的业务线；孵化的生态子平台也只是新产品的表现形式，海尔并未衍生出新的业务板块。
④就目前的产业环境和基础设置而言，海尔的业务布局不够性感，没有想象空间。海尔家电企业的标签仍然没有被撕去，很难突破估值瓶颈。
（2）索尼
①目前，索尼的“激情集团”消失了，集团缺乏最初的核心创造力，究其原因可能是实行了绩效主义以及国际文化融合困难，造成高层机构混乱，使高端人才寒心出走，创新速度跟不上市场需求，错失机会。
②索尼电视销售量在全球份额有所下降，有来自现有竞争对手海信、三星等的施压，也有自身高品质价格昂贵所带来的消费者望而生却。
（3）美的
①近年来，美的多元化发展，从家电进入其他领域，扩张速度过快，在一定程度上削弱了空调的竞争力。
②美的品牌集中在中低端，且除了空调外没有标志性高端产品来支撑形象。
③美的目前面临最大问题是国内市场饱和，而海外市场被国外品牌以及海尔、海信所抢先占领市场份额。但是在海外收购后反馈却不佳，错失消费升级浪潮，相比07年就已经主打卡萨帝的海尔，美的高端化动作掉队较晚，难以进入第一梯队。
3.海信竞争战略
2021年5月10日在深圳重磅揭晓的《BrandZTM中国全球化品牌50强》中，海信仅次于华为、小米、海尔进入榜单前十。就目前竞争格局看，海信拥有先进技术、自主品牌的立身之本，在家电行业，技术是立身之本，而如果没有品牌、没有多样性需求也会在下一发展阶段中掉队。
海信2019年全球互联网电视用户数量，凭借着5127万的数据位居全球第一。而海信电视能够在大环境下依旧保持电视品牌排行榜榜首，这主要得益于海信在核心技术以及产品方面的创新和研发。其中经典的激光电视，是目前唯一能够全面实现BT.2020标准的显示技术，是下一代产品的主流趋势。所以在技术革新的背景下，也让海信产品在市场上获得了较强的竞争力。
基于目前彩电市场的萎缩现状，海信在2019年接连推出了多款现象及产品，同时为了顺利扩张业务范围和规模，缓解国内市场竞争激烈所带来的压力，海信重点发展海外市场，并且实现了自主品牌知名度仅次于海尔的布局。
海信对于产品的平均单价定位在国内处于最高位，但是基于海信品质与画质技术的优先，消费者对海信信任度逐步增加，逐步取代索尼的领先优势，创新速度极快，具有绝对性优势。
但是，随着年轻一代消费者成为消费主力，白电、彩电、黑电领域跨界竞争对手过多，市场萎缩，都对海信这类传统家电造成短期难突围，优势不再，并且同时小米、华为等新入局者分食市场的现状。
美的占据白色小家电市场"C位"，它虽然在白电市场占据龙头位置，但是它几乎没有黑电产品，即美的用户粘性跟海尔和海信相比会显得较弱。而海尔和海信虽然在黑电和白电方面都有涉足，但是二者的差距非常大。不同于海尔从白电切入黑电市场的模式，海信则是由黑电切入白电市场，即在海尔集团内部，黑电处于弱势的地位。
而在如今的AIOT时代下，跟白电产品中强势的空调、冰箱相比，黑电中的强势的人工智能电视业务更具有战略价值。在黑电产品中，海信"独领风骚"是毫无疑问的，经典的莫过于海信的激光电视以及从自主画质芯片到突破行业难题的OLED显示技术，海信正在掀起一场画质革命。跟美的和海尔相比，海信可以说是全品类发展，黑电白电布局均匀，从AIOT的发展趋势和各个品类的"综合实力"来看，海信似乎更胜一筹。
一、 内部环境分析
（一） 资源能力分析
1. 企业资源
（1） 人力资源
研发中心汇聚了专职技术开发人员数2000多人，其中一半以上人员拥有高级中级职称，多年来海信坚持“以人为本”的经营宗旨，建立了“求人、用人、育人、晋人、留人” 的人力资源开发机制，完善了“待遇留人、事业留人、氛围留人”的文化，形成了良好的人力资源开发和管理体系。
（2） 有形资源
1. 财务资源
海信公司的财务资源利用主要包括以下几个部分：投资控股、债权转股份、异地划拨国有资产、开拓海外市场、集团内部相互持股，多元经营。
多元化经营包括；一，以海信为主体，利用集团中部分企业丰富而分散且形不成规模效益的第三产业资源，组建海信实业公司；二，由海信的子公司对别的独立法人进行投资控股。
2. 实物资源
A、土地资源和建筑物：海信占地面积 63亩，建筑面积6万多平方米
B、与重点大学全面合作的载体——“山东大学海信研究院”。2004年，海信成为国内首批国家创新体系企业研发中心试点建设单位。
C、研究中心和机构：海信研发中心总部现已建成国内较为完善的研发平台体系。包括应用基础研究中心CC产品开发中心、公共研发支持平台，博士后科研工作站等。
（3） 无形资源
1. 技术资源
多年来，海信始终以显示和图像处理技术为核心，在视像产业生态链纵深布局，打通了从底层技术、终端设备、场景应用、云端支撑到内容服务的全产业链条，在ULED动态背光分区控制技术、激光显示技术上世界领先，同时深耕芯片技术，在8K超高清显示画质处理芯片、电视SoC芯片、AI芯片方面不断突破。海信电视已连续17年中国第一（中怡康线下）。海信宽带是全球领先光通信器件供应商，接入网光模块产品连续10年全球领先，推出三类运营商终端产品，其中光融合终端和直播星产品国内领先。在新兴的智能交通领域，海信在城市智能交通市场占有率连续多年国内第一，产品和解决方案应用于全国147个城市，2015—2019年连续五年在城市智能交通千万级项目中标数量排名第一。以海信CAS（计算机辅助手术系统）为代表的精准医疗产业，目前已服务全国百余家三级及以上医院，海信彩色超声产品HD60泰山系列填补山东省空白。海信商用空调目前已稳居国内多联机市场第一位。
2. 声誉资源
海信拥有海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家分别在沪、深、港三地上市的公司，是国内唯一一家同时持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。 海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。
2. 企业能力
（1）营销能力
2020年营业收入1409亿元，同比增长11.1%，海外收入548亿元，同比增长18.6%；利润总额98.3亿元，同比增长23.7%，实缴税金103.5亿元。中怡康统计数据显示，2020年海信电视国内市场零售额占有率达 19.0%，同比提升 1.07 个百分点，保持中国市场零售额第一的领先地位；2020年公司旗下“容声冰箱”、“海信冰箱”线上加线下累计零售额 市场占有率合计位居行业第二。
销售能力在海信营销的具体实务中又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。新产品研发能力方面，海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、 全国技术创新基地。 科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。总之海信在销售能力、新产品研发能力和市场决策能力方面具有现实的实力和明显的优势。
（2）财务能力
海信家电公布2020年报。公司2020年实现收入483. 9亿元，YoY+29.2%；实现业绩15.8亿元，YoY -12.0%；经折算，公司Q4单季度实现收入135.3亿元，YoY+29.5%；实现业绩5.8亿元，YoY+29.7%。Q4公司出口业务延续高增速，中央空调业务持续复苏，公司单季经营表现超预期。
Q4单季度毛销差同比提升：Q4公司毛销差同比+3.0pct，主要因为：1）Q4单季度公司销售费用率同比-2.0pct，我们认为主要由于公司Q4销售规模扩大，规模效应明显，显示出较高的费用投放效率。2）Q4单季公司毛利率同比+0.9p ct，我们判断主要由于央空业务复苏及其收入占比提升带动公司毛利率改善，且冰箱业务毛利率受均价提升亦有所改善。Q4单季度经营性现金流大幅改善：海信家电Q4单季度经营性现金流净流入18.5亿元（上年同期为-4.8亿元），主要由于公司销售商品、提供劳务收到的现金YoY+22.2%，显示公司销售回款能力增强，经营质量提升。Q4末在手现金97.3亿元（货币资金+理财），YoY+18.1%，公司在手资金充裕。
海信视像公布 2020 年三季报。公司 2020 年 1~9 月实现收入 274.8亿元YoY+16.2%；实现业绩 5.8 亿元，YoY+117.4%。折算海信 2020Q3 单季度实现收入 115.8 亿元，YoY+35.6%；实现业绩 2.1 亿元，YoY+3.5%。受益于外销增长提速，公司 Q3 单季收入如期实现高速增长。
结合海信家电及海信视像2020年主要财务指标分析，可知除了受到2020年疫情影响使得利润率有少许波动外，海信集团的总体生产经营情况良好，增长能力强盛，可持续发展水平高。
（3）人力资源能力
海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧紧围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，做到执行有力。按照他们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面做出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提高支持性服务；第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务、促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。汇聚了全球专职技术开发人员2000多人，90%以上的研发人员在40岁以下。
（4）文化能力
作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，并且能够健康、持续、稳健的发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来。
海信持续健康发展的根本是干部风气好、企业文化氛围好。“海信能够做到今天，能够做得比很多企业要好的原因是风气。”周厚健曾经说过“我宁要无能关门，不要失德的发展”。而对于风气的看重是海信几十年的常态。2013年，海信发布了《海信集团诚信守则》，这是海信所有管理办法的上位法。其中明确指出，“诚信”是铭刻在海信品牌标志中永远恪守的基本理念，是所有海信人必须恪守的准则。直到现在，海信每年都有两个重要报告，一是《年度经营工作报告》，一是《年度诚信工作报告》，诚信报告就是给自身做“诚信体检”。
在诚信的基础上要学会敬人，而海信的敬人也体现在对退休员工的尊重上。集团定期邀请退休老员工参加“老员工回家”活动集团主要领导积极参加并介绍公司发展变化情况。周厚健董事长曾说过，海信能有今天，有赖于每一个历史阶段全体老员工的贡献，这也是他对老领导、老同事很留恋、很尊重的原因所在，因为这不仅仅是个人的感情，也是企业的感情。支撑着海信不断前行、不断提升的最重要的东西，就是海信的风气、作风和敬人理念的不断传承。诚信做好在加上敬人的理念才能有个良好的企业文化。
（二） 核心竞争力
1. 技术竞争力
看一个科技型的企业是否有核心竞争力就要看企业有没有自己的核心技术了，而海信作为这样一个家电科技型的企业，早在1993年海信就确立了“技术立企”的发展战略，并把其作为稳健经营战略的重要组成部分，足以说明海信对技术的重视，因此它也始终有着自己的核心技术，进而拥有企业独特的核心竞争力。
所以谈海信的核心竞争力实质就是谈海信的核心技术，海信的核心技术主要是从开发出自主知识产权的芯片“信芯”到国产第一条液晶模组生产线，再到牵头LED背光国际标准制定：
（1） 芯片技术
作为一个电视品牌拥有自身的芯片技术是非常重要的，芯片是产品的核心，重中之重，而海信有着高品质超高清电视图像处理显示芯片，芯片技术是海信最早的也是最强的核心技术。
海信在2005年6月就已成功研发出我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片——信芯，打破了国外企业在数字视频处理芯片的行业垄断局面，结束了我国年产7000万台彩电而无“中国芯”的历史。
海信始终致力于自主知识产权的芯片技术积累和研发，网罗全球电视芯片研发人才，建立美国、上海、台湾等多个研发中心，设计模拟电视前端AFE、关键画质后处理算法、芯片先进封装测试技术等。
2019年，由海信控股的青岛信芯微电子科技股份有限公司成立，新公司将加速智能电视SoC芯片和AI（人工智能）芯片的研发和推广，填补国产电视在高端芯片领域的空白，提高海信集团在电子信息产业的竞争力。
目前，海信已经建立了从核心芯片到显示的高度垂直一体化的产业链布局，通过不断研发迭代“信芯”等画质处理芯片，积累了大量的芯片研发制造经验，“8K AI画境引擎芯片”已经正在研制，并计划进入主芯片行业。
（2） 模组技术
2007年海信做成了中国第一条模组生产线；
2020年青岛高新区青岛海信模具有限公司自主研发形成具有自主知识产权的核心产品显示模组技术，填补了国内空白。
（3） 显示技术
ULED是海信的专利技术，ULED技术全称为Ultra-LED，是海信历经7年研发向行业推广的中国自主显示技术。这项技术拥有170多项专利，通过背光多分区动态控制技术、峰值亮度控制技术和背光扫描控制技术，以较低的成本把液晶屏幕的显示画质效果提升到了较高水平。
（4） 光芯片技术
光芯片技术是光通信行业核心技术，海信宽带目前拥有最先进的全系列晶元和芯片制造、封装和测试设备，具备从晶圆生长到芯片封装验证的整个工艺链条。
海信掌握光通信产业链核心技术，具备完整产业链整合能力，已实现芯片、模块、终端三大板块产品布局。目前，接入网光模块连续9年全球第一，光融合终端连续2年行业第一，直播星产品连续12年国内第一，打造出了完整产业链，引领着光通信领域核心技术创新。
总的来说海信的技术创新历程可以由以下标志性的时间点来描述：
2005年成功研发出我国第一块拥有自主知识产权并产业化的数字视频处理芯片“信芯”；
2007 成功研发出平板电视模组；
2010 年在国内率先推出基于自主知识产权操作系统的智能电视；
2011年在全球率先推出首款个人智能电视ITV；
2014 年全球首家推出激光影院电视和ULED电视；
2016 年推出首台4K激光电视；
2017年首发双色激光电视；
2019年展示曲面屏激光电视和旋转屏电视。
2020年更是海信发展辉煌的一年，相应推出8K双屏电视、100英寸家庭影院激光电视等众多新品。
2. 人力资源竞争力
人才管理业是海信核心能力的重要来源, 将企业战略根植于人力资源管理实践, 形成了独特的战略人力资源管理实践。
海信一贯坚持把人才作为海信的“创业之本”
海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海值集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整，职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。
海信的人力资源管理系统对研发人员 “不是短期的、短视的、完全以成败论英雄的态度,而是比较长期的,注重于积累的”。
最后，并购是海信增强创新能力和核心竞争力、提高市场占有率的重要方式之一, 获取渠道资源, 提高海信的商誉和品牌知名度，是核心竞争力的催化剂。
3. VRIN分析
（1） 价值性：
海信掌握特有的核心技术，可以随着消费市场的变化快速适应新的消费点，抢占市场先机，抓住市场机会，赚取超额利润；同时因为海信拥有较强的人力资源，可以高效管理和组织公司运营，有能力抵御环境带来的威胁；
（2） 稀缺性
海信从开发出自主知识产权的芯片“信芯”到国产第一条液晶模组生产线，再到牵头LED背光国际标准制定，都是海信特有的领先技术，很少有其他竞争者有能力独自掌握以上技术。
（3） 难以模仿性
海信的历史悠久，是知名的老牌子，长期的经营赢得消费者的广泛信赖，有不可模仿的声誉；在公司用人方面，海信坚持“以人为本”的经营宗旨，建立了“求人、用人、育人、晋人、留人” 的人力资源开发机制，完善了“待遇留人、事业留人、氛围留人”的文化，形成了良好的人力资源开发和管理体系，竞争者难以模仿和拥有海信公司特有的良好文化氛围。
（4） 难以替代性
一些核心技术是作为家电行业所必须的，无法用其他资源来代替，因此国内大多还是依靠外国企业，受到一定的限制和威胁，而海信可以自己建造芯片、有能够填补国内空白的模组技术等等，减少对外企的依赖，具有巨大的竞争力。
（三） 价值链
1. 价值链图
2. 基本活动
（1） 物流供应
2018年7月，海信整合资源与管理，在海信集团公司下面成立三个产业集团，其中，以家电产品制造业为重要支柱业务，其供应链极长且复杂。海信认为站在市场及行业角度，系统的完善及高度取决于其能向市场提供的管理与咨询能力、能够够向客户输送的管理思想，能否为客户解决问题，使功能与规划落地。
海信采用ERP系统以及SCM供应链系统，针对货主、供应商/客户，不断扩大经营范围，突破行业局限，同时采用专业的WMS物流系统，以库存实时、灵活配置的系统管理，系统化、标准化、智能化、机械化的系统实现高度，来应对快速响应服务、实现物流高效协同与运作管理的目标。
（2）进货后勤
（a）策略配置
收货策略：系统支持配置ASN收货、容器收货、单品收货等多种策略模式，并实现配置多次收货。
上架策略：系统支持对包装不同、产品属性不同、物理及批次属性、就近等相关存放要求而配置灵活上架策略。
拣货策略：系统支持根据商品、功能区、货主等维度配置拣货策略，并能够对各个策略配置对应的作业工具与作业模式。 库存分配（周转）机制。实现配置先进先出、先产先出、退货先出等策略库存分配，并支持库存按照库位、批次、包装进行锁定。
（b）收货管理
系统支持配置按照ASN单据收货、按作业容器收货、多次收货等解决方案并支持RF、移动作业台车等。系统提供分区收货功能、管理商品保质期、管理商品批次属性，并支持配置码放规则。
（c）在库管理
库存盘点。系统提供动销盘点、尾货盘点、循环盘点等盘点解决方案，实施掌握异常库存，确保库存结构合理。
库存管理。系统提供库存锁定、库存冻结、库存转移、所有权变更等库存管理解决方案。
资产管理。海信WMS将物流中心内资产进行信息化管理，采用正常出入库管理，定期盘点，以完善大型物流中心设备管理空白的管理难点。
（3）外部后勤
海信WMS提供从BOM计划-成品入库整个加工过程的流程及库存管理解决方案。出库管理分为五部分。
首先，波次功能。海信WMS为大中型物流中心提供完整的波次订单处理规则，按照商品、线路、客户类型制作不同要求的波次模板，对订单设定优先级，进行拆分合并、对作业量进行计算，并对作业执行进行全程智能化控制。
其次，作业模式。海信WMS提供越库、摘果、播种、分区作业、分区流水等多种作业模式，以完善大型物流中心作业效率及同步的需求。
然后，作业工具。海信WMS能够根据作业模式的不同配置语音、RF、电子作业车、电子标签、纸张等多种作业工具。
紧接着，集货区规划。海信WMS支持配置立体集货库位模式，配置支持少量库位根据波次循环支持大量客户使用的解决方案。
最后，快递接口。海信WMS对接各快递接口，支持配置复核打包功能，支持复核任务自动分配功能。
（4）生产经营
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉及多个领域。家电企业在经营活动中想方设法地满足顾客的需求，为此，海信引进市场化经营理念，不断扩展新业务（信贷业务、产品销售信贷业务、资金业务、投资业务、外汇业务）
此外，海信自主研发的核心部件也受到国际的极大认可，拥有我国唯一一个自主知识产权的芯片，年产7200万个来满足市场需求。并且海信的零库存管理建立在企业数字化管理的基础上，将关键环节定至生产经营环节，通过数字化管理严格控制生产，根据市场环境及自身实力作出灵活调整，生产出性能价格比极优的产品打入国际市场。
（5）营销与销售
据中国证券报统计，海信智能电视以18.81%的市场占有率继续保持第一。海信以追求顾客体验作为公司智能化战略的核心，同时构建“Smart信封团”的忠诚顾客群，以获取顾客的使用数据，便与改进产品和服务。
在销售能力方面：营销实务表现在三个层次，上做品牌，中抓产品研发和营销网络，下重视服务营销及零售终端。在市场决策能力方面，为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统，从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。
（6）售后服务
海信为了能够增加产品的全球竞争力，从2015年8月以后发布的电视机型新增了三年保修，相比起许多制造商的一年保修期，对消费者有了更好的承诺，海信电视的售后维保优势更加明显。并且海信集团网上服务支付功能包括：相关下载：为您的海信产品下载手册、驱动或软件；在线报修：在线提交维修申请，为您提供更加快捷便利的服务；手机服务商：查找离您最近的手机维修服务网点；产品注册：注册您已经购买的海信产品，获得更加便捷的网上服务；服务状态查询：查询您的产品维修进度等相关情况；服务政策&收费标准：了解全面的产品服务政策，查询详细收费标准及备件价格。
3. 辅助活动
（1）企业基础设施
2017年海信集团组建电商公司，周胜辉带领电商公司打造了全集团的会员营销系统、基于大数据的线上策略中心与精准推广体系、线上自有交易平台系统3.0等线上营销数字化转型的基础设施；同时，线上团队与阿里、京东分别就智慧门店、无界零售等展开了深入试点，完成基于海信官方商城与线下专卖店的O2O打通、线下线上库存统一管理的库存中心等支撑线下营数字化转型的基础设施，为海信线下数百亿的销售体系赋能。
据数据显示，在智慧城市领域，海信推出的5G无线光模块产品，已经广泛应用于5G信号基站的建设，并且海信着眼创新生态体系的建设，规划在青岛火车北站附近，打造海信慧湾新基建产业创新基地，为智慧城市产业发展提供有力支撑。
据研究机构预测，到2023年，仅中国智慧新生活市场规模就将超过2万亿元，全球市场更为广阔。海信在全球拥有18个研发中心，7000多人研发队伍，手握2万多件相关专利，主持参与国际和国家标准近200项，积极布局新基建，在“智慧”蓝海中成为先行者。
（2）人力资源管理
海信的企业文化建设与薪酬绩效都紧紧围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上做到尽善尽美。“敬人”精髓本是厚德载物的仁爱思想和人本主义，相应地，海信将人力资源管理的角色定位为“服务”。可从三方面进行阐释：一、人力资源部门作为公司战略等进行参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；二、各部门直线对接管理好员工；三、及时关心员工精神层面的健康，团结员工。
（3）技术开发
52年来，技术是海信最坚实的护城河。海信始终以显示和图像处理技术为核心，在视像产业生态链纵深布局，打通了从底层技术、终端设备、场景应用、云端支撑到内容服务的全产业链条，在ULED动态背光分区控制技术、激光显示技术上世界领先，同时深耕芯片技术，在8K超高清显示画质处理芯片、电视SoC芯片、AI芯片方面不断突破。
海信集团已拥有全球16家工业园区，设立16个中心研发中心，总部位于青岛市，拥有研发人员6000余人，初步建立了全球协同的研发体系。包括应用基础研究中心（国家级科研平台）、产品开发中心、工业设计中心、数据信息中心、技术培训与学术交流中心、产学研合作基地（联合实验室、联合研发中心）等。海信研发中心设有数字显示技术、数字电视技术、光学投影技术、智能家电技术、网络安全技术、光电子通讯技术、医疗设备技术等研究机构。研发中心承担着海信核心技术与前端技术的研发、新产品的开发与产业升级，产品结构调整的重任。
截至2020年5月，海信已主持参与发布30项国际标准，156项国家标准，231项行业标准，累计申请专利24414件。海信一直致力于新型显示技术的研发，并在激光显示、ULED、量子点显示、变频技术等多个领域的研发和标准制定方面走在行业最前沿。
（4）采购管理
早在2016年，海信便针对加强采购计划管理，规范采购工作，特制采购管理制度。具体内容如下：采购范围适用于公司对外采购与生产经营有关的资产物品；企业不同部门负责采购阶段不同职责；采购员职责；以询价比价、一致性、低价搜索、廉洁、招标采购、审计监督六项原则作为采购原则。
二、 SWOT分析
（一） SWOT因素分析
1. 企业优势（S）
海信的优势主要表现在价格和渠道上。海信一贯难以降低成本，这给其价格战提供了巨大的好处。另一方面，海信着眼农村市场，稳步占领农村市场的主导地位。
（1）集中关注研发:研发的重视，使得年度研发投资与产品销售收入的占比超过五成。海信公司在国外也同样设有研发机构。
（2）核心技术的掌握：海信是中国第一家开发和生产LED的企业。海信从10年前开始掌握了LED背光组件的关键技术，同时也得到国家政策的支持。到现在为止，LED背光照明技术已获得多项专利，其中还有的是国外专利，这些技术很高效地加快了海信平板电视的发展。
（3）品牌识别度与关联度高:海信电视国内享有很高的声誉，海信的平板电视在国内市场的销量很长时间下都是位居前列的。海信品牌通常在国际市场上推送高端产品，瞄准中高档消费群体，由此根据目标增加国际高端产品的开发和出售。现在，全球各地大多都有海信品牌的产品，他的品牌国际声誉也提升不少。
2. 企业劣势（W）
某些核心技术还是依靠外企，LED背光模块不能满足自身需要。就是说，模块的核心技术和供应链还是依靠别人提供。虽然海信在国内液晶显示模块行业处于领先地位，但LED背光模块的只有四成能满足自己的需要。它的劣势主要就是成本还有技术。单从技术这方面来说，与国外对比来看，它是整个行业的劣势。另一方面来看，全球的品牌竞争中，中国品牌普遍是竞争不过国外品牌的。消费者会偏向于选择并且更愿意信任的都是外国品牌。在这样不利的环境下，更应该充分运用国家政策，专注技术研发，提高品牌价值，为在国际竞争中能有一席之位奠定基础。
3. 企业面临的机会（O）
主要是政治经济方面也就是政策和市场。现在，国家依然支持高新技术企业的发展，学习借鉴国外先进技术，在政策方面也对企业的发展给予了不少是在的优惠。在国家政策的引导中，海信的核心技术有了较大的提升。
说到市场方面，其中的机会主要说的就是中国市场的规模。生活水平的大幅度提高，人们对电视机的要求与需求也是同幅度增长，特别是平板电视。每逢国内节日的促销活动都会使人们对家电呈现爆发式的热情，因此市场的潜力是巨大的。因此，海信应该不断开发满足市场需求的产品，以此来抢占更大的市场。
（1）市场空间是无限的，尤其是LED电视的生产和发展正在扩大的前提下。LED 电视相较于老电视的优点是低碳、环保、亮度稳定、色彩丰富等，人们对于这种LED尤其喜爱，这种经济实惠又有质保的电视将会是销售主流。其实在LED电视
的生产和研发中，海信一直是走在世界前列的。据资料了解，海信LED液晶电视已经成为世界上最完整的产品之一，也是最完整的产品线。
（2）在加强LED液晶核心技术研发、扩大生产规模的同时,LED背光源技术的液晶模块生产线的建成，促进了海信电视的快速普及,使得LED液晶电视市场份额排名1。
（3）瞅准非洲大发展的机遇，着眼高端电视的市场。为了抓住非洲发展的机遇，抓住其市场的主动性，海信一直都将此地视为品牌发展的一个重要领域。海信早在1996年便于南非注册，不断地开拓当地市场，并且市场包含的范围广泛涉及南非全国销售、物流、售后服务网络等，已拥有一整套完整的流程企业。
4. 企业面临的威胁（T）
“价格战”是主要威胁。国内电视市场竞争激烈，国外知名品牌大多是降低LED电视的价格来影响海信电视增加市场份额。在国外品牌与国内品牌的价差不大的情况下，消费者都倾向国外品牌。国内品牌的成本劣势已反映在价格上。现在，海信的LED背光模块大概是四成的自给率。这种威胁同时也是行业的威胁。因为在技术方面国内与国外的品牌的差距巨大，自给自足的生产液晶屏是不太现实的，国内的这种渠道还是进口，上游器件还是被国外少数厂商把握，产业链处处受限。
海信是一个要做品牌的企业，海信坚持宁缺毋滥的原则舍弃了会对总体规模造成影响的低端市场。并且海信坚持以技术为支撑品牌才会有内涵而除了技术外一个品牌的内涵还要靠产品质量和信用来充实。
为了适应全球经济一体化的形式运作全球范围的品牌从2006年开始海信集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后进入第四个发展战略创新阶段全球化品牌战略阶段。
展望未来，海信将大力推进智能化战略，更新观念、变革模式，完善技术创新组织和机制，加快创新成果的应用，围绕顾客深度体验，创新智能电视产品和应用；继续深化模组领域的技术开发和应用，不断提升规模；继续强力推进品牌建设、提升品牌拉力，在智能时代取得新的跨越。
（二） SWOT联合分析
（1） SO战略
依靠内部优势，利用外部机会。
海信利用自身对研发的重视与投入，扩大每年研发投资的资金投入，提高其在销售收入中的占比，利用海内外研发机构的协同联动合作，提高本企业的创新研发水平。
同时，企业又具备良好的条件。第一方面，国家仍大力支持高新技术产业的发展，海信的科学技术创新具备良好的政策环境。第二方面，市场的空间是无限的，人民生活水平的增长，整体经济发展的水平的提高，无形中扩大了人们对高科技高质量产品的需求。第三方面，技术水平的提升，LED液晶核心技术的研发，使得其市场份额始终居于行业前列。第四方面，海信看准高端市场，迅速抓住机遇，拓展品牌发展领域，在海内外拥有完整流程企业。
海信电视面向的客户是对性能和质量敏感而对价格不敏感的人，海信不断追求生产具有特殊性能与高质量的电视产品，同时十分注重创新，将“创新”作为海信电视业务发展的关键，通过增加顾客感知价值来提高利润，是典型的差异化战略。海信选择通过产品创新和技术的不断进步来打造差异化战略，通过提高顾客感知价值来提高利润的做法是符合时代潮流的，是可以持续发展的，是发展潜力巨大的。
海信冰箱业务依靠技术水平的发展，通过不断地技术创新，想要打造冰箱业务的全方位差异化。通过技术优化，根据不同家庭的需求，“真空空间”“全场景化”等冰箱走向现实，为顾客提供完美的储存体验，面向的顾客是对冰箱储存要求高、对生活品质质量有追求的顾客，不断增加顾客的感知价值，同时不断创新，所以海信的冰箱业务是差异化战略。
海信依靠技术优势成功打造了冰箱业务的差异化，而且走在了冰箱业务的前沿，通过差异化拥有了很强的吸引力和顾客忠诚度，而且通过技术不断创新，海信冰箱的利润也不断增加，冰箱业务发展势头迅猛，采用差异化是很机智的战略。
因此，结合海信的内部优势与外部机会进行分析，海信利用自身的研发大规模投入以及海内外的技术优势，利用现有逐渐增长的市场规模与良好的政策环境，不断用更高品质高科技的产品来抢占市场份额，专注了外部机会，充分利用了内部优势。
（2） WO战略
利用外部机会 克服内部劣势
前文提到海信在市场，技术，政策，以及其他方面的各种机会与机遇，说明海信具备其产业发展的良好外部条件。
但与此同时，海信也具有无法避免以及亟待缓解甚至消除的内部劣势。首先，海信的某些核心技术仍然依靠于外企，导致在技术方面存在某些程度的障碍，同时这也是行业的劣势，与此同时，消费者普遍更加偏好国外品牌，这是长期以来难以克服的市场环境。
海信看到自身的技术限制，不断用技术研发提升技术的自我供给水平，不断让技术水平能够满足自身需求，建立自身的技术优势。与此同时，海信也不断拓展海外市场，横向拓展自己的业务领域，为自身的持续性国际化发展创造了更多可能。
（3） ST战略
依靠内部优势 回避外部威胁
前文提到了海信自身在技术研发方面的优势，这是海信自立于行业风口的不可忽略的优势，也是其顺应时代发展做出的重大革新。
但外部的威胁始终限制着海信的自由顺利发展，行业内的价格战以及与国外品牌相比的品牌劣势就是海信发展受限的两大重要因素。对于整个行业而言，目前行业产品同质化较为严重，且在价格，价值，心理偏好这些方面拉不开差距，只能始终通过降价来维持市场份额，但这又与企业的技术研发导致成本上升产生矛盾。对于国外企业品牌的挑战，这是整个行业面临的问题，且在短期内市场难以克服对国外品牌的依赖，既依靠国外品牌的技术支持，又要与国外品牌进行市场份额的竞争。
海信的技术研发虽然会提高成本，但其带来的长远优势难以忽视，与此同时，海信主要竞争的主体还是国内品牌，但海信面临的问题是整个行业的问题，海信通过技术的革新，将会不断的用技术水平的红利来逐渐降低成本，不断缩小与国外品牌的差距，不断实现反超。
（4） WT战略
减少内部劣势 回避外部威胁
前文对于海信的内部劣势（技术，品牌）以及海信的外部威胁（技术，品牌）都做了较为充分的说明，在此就不做赘述。
面对内部的劣势与外部的威胁，海信在短期内难以消除其影响，或者说从行业来看，始终都会面临这样的威胁与挑战，但减少内部劣势与回避外部威胁是始终在进行的一个动态的过程。
总的来说，不论是内部还是外部，技术与品牌始终是海信占领市场的限制与约束，但我们可以从海信在技术上的投入与努力，在品牌上的夯实与革新，从企业战略选择的不断优化的各个环节，看到海信在减少内部技术依赖于建立自身忠诚度极高的品牌方面所做的努力，内部的劣势与外部的威胁，从矛盾论上看是始终无法消除的，总会以各种方式存在于企业发展的过程中，但矛盾可以被缓解，海信用其发展方向展示其在不断缩小与行业领军者的差距，不断创造自身的竞争优势，以应对与缓解来自各方的威胁与挑战。
三、 公司层战略
海信一直坚持技术立企、稳健经营的发展战略，其国际化战略定位也应符合企业发展战略。通过对外部市场和企业内部条件的分析，海信集团在未来的国际化发展过程中，公司层战略宜采取相关多元化战略。将科技业务（医疗、智能交通、通讯）推向国际市场符合未来时代发展趋势以及海信现有的自身条件，有助于海信增强和扩展资源和创造价值的能力以及提升公司在国际市场中的竞争力。
海信的总裁表示在未来的五年时间里，海信企业会做到营业额破三千亿，另外海信不会单纯在家电领域发展，在教育、医疗以及同行方面都能看到海信的出现。值得关注的是现在海信企业已经不再单纯满足于国内的市场，而是开始涉足于海外市场，尽可能让海信走出国门。
这两年在疫情的冲击下，没有太多的企业可以独善其身。而海信却在和合作伙伴的通力合作下，成功见证了历史，创造了历史。仅在去年，海信集团营收1409亿元，同比增长11.1%，纯利润高达98.3%亿元，同比增长23.7%。在海外，海信收益也相当可观，达到了548亿元，同比增长了18.6%。
在全球经济和行业普遍承压的背景下,公司经营大幅改善,营业收入393.15亿,同比增长15.28%,实现归属于上市公司股东的净利润11.95亿元,同比提升114.98%。1.国内龙头地位持续加强:中怡康统计数据显示,海信电视国内市场零售额占有率达19.0%,同比提升1.07个百分点,保持中国市场零售额第一的领先地位。其中,在65吋及以上、75吋及以上高端大屏产品零售额均大幅增长,牢牢占据市场第一的龙头地位。2.海外市场快速健康发展:报告期内,公司海外市场整体同比增长31%,其中美国市场同比增长64%,占有率提升3.2个百分点;加拿大市场增长59%,占有率同比提升3.4个百分点;德国市场增长82%,占有率同比提升1.1个百分点;意大利市场增长47%。占有率同比提升0.9个百分点。
公司经营分析面对突发疫情影响以及家电行业需求不振,公司积极应对,坚持以用户为中心,精准定位用户需求,通过技术和产品创新、大力推广中高端产品等方式,确保经营稳定。报告期内,公司实现营业收入483.93亿元,同比增长29.21%。分产品看,冰洗业务实现主营业务收入187.09亿元,同比增长16.00%;空调业务实现主营业务收入233.86亿元,同比增长42.87%。
从海信旗下的两家公司的主营业务收入来看，海信视像的显示行业占收入比例的89.96%，其余部分占比很少；海信家电的家电制造业占收入比例的90.6%，其余占了一小部分，从这两点可以看得出来，海信实施的是低度多元化的战略，而且从大众所熟知的海信也是大部分来自于它的电视机，这点也能证明它主打的是低度的多元化战略。
四、 业务层战略
海信的主要业务包括电视业务、冰箱业务、洗衣机业务、空调业务、智能交通业务、医疗业务以及地产业务、现代服务业业务、模具业务等。其中海信的主营业务为电视业务和冰箱业务。
1. 海信电视业务：
海信电视业务采用差异化战略。
"中国电视，海信第一"，海信电视的销售量和销售额为中国市场第一。海信向来以技术优势与不断创新来提升产品竞争力，大大增加与用户之间的黏度。
海信电视将“创新”作为关键字，不断加大创新力度、加快创新节奏——首次将全色激光显示技术运用到中小尺寸电视并且实现量产；研发成功屏幕发声和卷曲屏幕激光电视；推出全球首台叠屏电视，一举突破液晶显示技术天花板；发布国内首款社交电视，领跑未来电视；成立信芯微公司，全力研发SoC级芯片和AI芯片……可以说，海信在彩电技术创新方面好戏连台、亮点纷呈。
坚定不移地推动产品走向高端，通过技术积累形成差异化优势，是海信一直在坚持做的事。“虽然行业时时在变，但海信的‘主场’始终是技术和产品创新。”海信集团董事长周厚健表示。
如今的电视消费市场有两个趋势:一是产品消费的尺寸越来越大,也就是行业经常提到的大屏化;二是消费者对传统的电视的能力与形态产生了审美疲劳,谁越具有显著的差异化,谁就越能俘获消费者的欢心。
简单来说,能吸引消费者购买的电视,首先要“够大”,其次还要“不一样”。看起来这是两个比较简单的条件,但实际上同时满足的难度极高。激光电视便能同时满足这两个条件，海信积极推动激光电视产业化进程,如今的激光电视市场已经初具规模,并表现出了极高的成长性。
在海信的带动下,激光电视已经从一个企业变成了一个产业,吸引了越来越多的企业进入到这一新赛道中来。全球彩电巨头三星就正式在中国市场上市激光电视产品,在此之前,LG、索尼、爱普生等全球科技企业也已经入局激光显示赛道,由此形成了“海信主导、全球跟随”的激光电视产业发展新格局。
海信激光电视，在2020年成功摘得“中国质量技术奖”一等奖，这是我国质量技术领域的最高奖。在彩电品类中，海信已经连续第三年获得中国顾客满意度指数第一，超越三星、索尼等外资品牌，成为中国家庭顾客满意度最高的电视品牌。
总结与评价：
海信电视面向的客户是对性能和质量敏感而对价格不敏感的人，海信不断追求生产具有特殊性能与高质量的电视产品，同时十分注重创新，将“创新”作为海信电视业务发展的关键，通过增加顾客感知价值来提高利润，是典型的差异化战略。
海信选择通过产品创新和技术的不断进步来打造差异化战略，通过提高顾客感知价值来提高利润的做法是符合时代潮流的，是可以持续发展的，是发展潜力巨大的。
2. 海信冰箱业务：
海信冰箱采用差异化战略。
海信冰箱公司常务副总裁冯涛表示，2021年，针对不同家庭的追求，海信将全力布局“全形态”和“全场景化”真空系列产品，打造全方位的差异化优势，开启真空生态元年。
2021年，海信真空冰箱将更新产品阵容，将各种高精尖的产品技术搭载不同形态的门体，创造出多种真空形态，让食材都有自己的专属真空空间。随着更多真空新品的加入，海信真空冰箱将以丰富的产品矩阵，高品质、精细化的真空保鲜技能服务用户。
同时，海信冰箱还将推出“全场景化”真空系列产品，以真空休眠舱和真空休眠袋双用自由搭配组合的设计，打造出“真空全空间生态链”，打破空间限制，消费者根据需要随意搭配专属真空储鲜休眠舱的需求。
“后续我们将持续进行真空技术横向、纵向的升级，除门体抽真空、门内抽真空、真空头等舱全形态的抽真空方式，还将研究真空与冰温、触媒等其他保鲜手段的复合使用，追寻更快速的抽真空，达到国际领先水平。”海信冰箱公司助理副总裁赵兴总结分享了海信冰箱未来的技术突破方向。
“未来我们将更加坚定的为消费者提供高附加值的真空保鲜产品！”海信家电集团总裁段跃斌表示，2021年，海信冰箱将坚定真空生态路线，立足用户需求重点研发高端差异化技术和优化产品结构，创造出全场景的“真空家族”，以在长效保鲜、营养健康、智能管理、大空间存储等各方面的差异化优势，全方位满足不同的应用场景和市场需求，让每个消费者都能选到心仪，且紧密贴合自身生活的真空产品，畅享品质生活。
总结与评价：
海信冰箱业务依靠技术水平的发展，通过不断地技术创新，想要打造冰箱业务的全方位差异化。通过技术优化，根据不同家庭的需求，“真空空间”“全场景化”等冰箱走向现实，为顾客提供完美的储存体验，面向的顾客是对冰箱储存要求高、对生活品质质量有追求的顾客，不断增加顾客的感知价值，同时不断创新，所以海信的冰箱业务是差异化战略。
海信依靠技术优势成功打造了冰箱业务的差异化，而且走在了冰箱业务的前沿，通过差异化拥有了很强的吸引力和顾客忠诚度，而且通过技术不断创新，海信冰箱的利润也不断增加，冰箱业务发展势头迅猛，采用差异化是很机智的战略。
五、 战略实施
（一） 战略维持
海信自建立以来坚持“技术立企，稳健经营”的发展战略。
在人才体系上秉承“人才为本、技术是根、创新是魂”的理念一直至今。1992年，海信率先打破“平均主义”在技术中心设立“人才特区”，研发人员的薪酬水平可以达到集团平均水平的3倍以上，并建立了对骨干研发人员的股权奖励制度。2018年，海信集团酝酿已久的“职位职衔制”尘埃落地，每位员工将同时拥有一个“职位”和一个“职衔”，意味着每位员工同时拥有了“行政”和“专业”晋升的双通道，不再只有“行政”晋升的“独木桥”。这一变革在保证激励和待遇的公平性的同时，为大幅减少管理层级和管理边界的组织变革奠定了基础。2018年8月，历时近3个月调查人群覆盖5000多名应届大学的 “2018中国大学生喜爱雇主榜单”出炉，海信集团上榜并是少有的家电制造企业之一。此前，海信已经多次荣获“最佳企业公众形象奖”“中国最受尊敬企业”等相关荣誉。海信集团历来重视员工个人价值的体现，坚持以人为本、重视能力而不唯学历的人才观念，为员工提供了广阔的发展平台，受到员工和专业机构的肯定，而员工也得到了企业的认可。
股权激励：“人在股在，股随岗变，离岗退役，循环激励”是海信集团的股权激励原则。海信式股权激励，永远只对在职骨干员工激励，能够真正让他们变成企业的主人翁，干得多、干得好也能拿得多，形成良性循环。这种良性循环也是奠定了近20年海信的高速增长，取得了良好的效果。
（二） 战略调整
海信“混改”（企业混改:国企混合所有制是指，在国有控股的企业中加入民间（非官方）的资本，使得国企变成多方持股，但还是国家控股主导的企业，来参与市场竞争。混合所有制的目的不是为了混合而混合，是为了让国企在改革中能够增加竞争力和活力，混合的目的是为企业打造一个符合现代企业治理的有竞争力能够培养竞争力和创新力的治理体系。）此次“混改”带来了股权结构的多元化，有助于互相监督和约束，有助于建立现代企业制度，使企业从公司长远发展考虑企业的经营战略，也让企业更加适应全球化的竞争，从中国企业真正成为全球化企业。混改一方面首先能带来巨额现金，用海信的话来说，“助力企业加大科技创新投入”；另一方面也能引入战略合作伙伴，为企业发展助力。海信这次混改对战略投资者的条件是“具有产业协同效应、能助力海信国际化发展”，可以预见具备这样条件的战略投资者绝对不仅仅是资金上的助力，更是企业发展上的实质性支持和协助。此次混改，更是在企业最核心的治理结构层面为海信注入活力。华创证券针对“海信家电”的报告认为，混改将优化治理结构，充分激发企业活力，混改后公司机制将更加市场化，短期公司受疫情冲击承压，但是长期来看公司坚持高端战略，布局多品牌运营，未来协同助力效应值得期待。在宣布混改后，海信家电、海信视像股价纷纷大涨，都表明资本市场对此次混改的看好。
（三） 战略转型
从传统的“家电公司”向“高科技公司”的完美转型。对于家电行业来说，正在物联网、5G、AI等技术大潮下，进入智能家电的技术性变革，这对于海信这样重视技术创新的企业来说意味着巨大的机会。最近，国家知识产权产业金融大数据平台Sixlens数据显示，中国家电行业的59家公司中，发明专利授权数量占比首位为海信视像，具体数字为80.95%，遥遥领先，发明授权专利在专利授权中最难，技术含金量最高，可见海信在技术上的领先实力。海信集团成立智能化战略组织，以智能化为“灵魂”，统一推进海信旗下多媒体、通信、家用电器、智能交通、地产等全系统“智能化”的转型，提高可执行性。具体而言：首先，海信集团将在全球向消费者推出“智能，享你所想”（Lifere-imagined）的品牌承诺。这个承诺将在海信传统基因“创新就是生活”的基础上实现蝶变，将统领海信智能化产业的发展方向，传达海信智能化产品的核心价值。其次，创新观念，打破常规；科学规划，系统建设，激活创新的思维，在后台服务、软件开发、互联网应用程序、用户体验、商业模式上寻求突破。为此，海信成立了创新俱乐部。海信创新俱乐部将热心创新、充满激情的年轻人聚集在一起，使他们在这个组织中充分发挥想象力，让创新像水一样在海信无孔不入。
调整人才结构，着重引进软件架构、嵌入式系统开发、人机互动、人工智能算法以及客户体验领域的高端人才。在集团决策层，成立智能化战略推进组织。该组织负责制定海信集团智能化目标与产品规划，统一管理协调集团多媒体、通信、家用电器、智能交通、智能商用设备、地产等子公司智能化项目。推动建设智能多媒体运营平台以及智能商店建设，不断提高网上服务在海信产业中的比重。
最后，海信将借助智能化大潮提升变革产品形象，以满足消费者简约、时尚、个性化的审美趋势，使之更加贴近消费者审美标准。2011年内海信将推出智能多媒体系统平台，在视频、游戏、信息服务基础上，植入电视社区、智能家居、信息共享等功能，使消费者彻底摆脱传统电视在空间和时间上对人们的束缚。让电视、手机、PAD通过互联网完全互动起来，让“电视”也无处不在，无时不在，将亿万年轻群体重新拉回到“电视”面前。
（四） 战略并购
1. 日本三电
海信家电集团股份有限公司拟斥资214.09亿日元（约13.02亿元人民币）认购日本三电控股株式会社定向增发的8362.7万股股份，藉此将持有三电约75%的表决权，成为三电的控股股东。对海信家电来说，并购日本三电，至少在三个层面或是赢家：有助于海信家电布局汽车空调、有助于构建全球供应链、有助于全球渠道布局和资源整合。首先，日本三电并非缺少技术和市场，他们只是由于亏损而亟需外部资金输血与造血。并购之后有望补齐海信家电在汽车空调的短板。新能源车的巨大潜力，意味着海信汽车空调面临的是一片蓝海。其次，有助于海信家电全球范围内构建完善的供应链。日本三电不是烫手的山芋，其目前的用户基础、渠道优势和品牌影响力仍然有巨大的价值，通过并购实现全球化，海信有过多次成功的经验。第三，并购日本三电有助于海信家电全球渠道和资源整合，有助于在全球与汽车产业深入的合作。
2. 科龙
对于海信收购科龙，首先是产品结构的互补，收购有利于海信集团进步做强做大。经过三十多年 的发展，海信集团产品结构不断丰富，生产规模不断增大，整个 集团在国内外拥有20多个公司，净资产达48亿元。今年上半年，公司的黑色家电销售收入上升为全国第二名。但尽管如此，海信集团的整体规模仍不够大，尤其是在白色家电方面，海信的空调主要集中在高端的变频空调，冰箱产品起步也较晚，市场规模都不算理想。而冰箱与空调恰恰是科龙的强项。作为白色家电业的龙头企业，科龙电器2004年销售额达到84亿元，旗下拥有科龙、容声、康拜恩、华宝等 冰箱、空调品牌，白色家电产业链健全。“科龙目前的危局， 是海信做大白色家电的一个天赐良机。”收购完成之后，海信集团将形成黑白家电并驾齐驱的产品结构。其次是市场布局上的互补性。海信集团作为北方最大的家电生产企业之一目前在东北、西南、华东都完成了基地的布局，市场份额较高。但在重要的华南市场，尚没有大的生产基地，市场份额相对较小。而科龙电器作为地处广东的家电企业，在华南拥有庞大的制造基地，在南方市场的营销网络比较强，市场份额较大。因此，收购之后双方形成互补。科龙目前只是在资金方面出现困难，公司在产品质量、市场营销、品牌、成本管理等方面仍具有相当好的基础。这也是海信集团看好科龙的主要原因。重组后科龙的品牌有望继续保留。科龙的品牌具有一定的美誉度，其白色家电已经得到了消费者的认可。海信将先对科龙集团进行托管,首先恢复科龙的生产经营，避免其人才、市场以及品牌等方面的流失，待正式收购协议签定后，再结合海信集团的整体发展战略，进行全面的整合。
（五） 战略联盟
1. 中国联通
海信集团与中国联通达成长期深度战略合作，结合双方资源及优势，共建5G终端应用合作创新中心，涵盖多媒体、家电、IT智能信息系统和现代地产等多个板块，聚焦5G终端及行业解决方案。
2.阿里全球速卖通
海信集团与阿里全球速卖通在云端签订战略合作协议，双方将携手共同开拓海外线上零售市场。目前，海信集团与速卖通的合作已在俄罗斯、法国和西班牙落地。
3.人工智能教育联盟在青岛成立
由青岛市教育局联合海信集团、华为、商汤科技等11家企业发起成立。据悉，该联盟将围绕人工智能和教育应用场景的融合创新需求，研究制定人工智能教育有关行业标准和评价体系，形成人工智能教育综合解决方案。
3. TCL 海信 长虹
TCL，长虹，海信已经进入到了战略的广告，大数据，标准的游戏中间件的统一，应用商店联盟。“例如，转向广告三个可以整合广告代理；三个，统一的数据接口，第三方公司；只要与三个合作达成AppStore的其中之一，其他两个应用程序可以访问商店。
