中小公司如何做绩效考核？——以淘宝店铺为例

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对于一些中小公司，我们应该如何做绩效管理？

为什么会有这样的一个话题呢？大家知道我在做一些培训课程，其中有一个培训课程是关于中小企业管理课的。那么对于中小企业，会有很多管理性的问题需要解决，而这些问题，如果仅是通过看相关书籍或者是去外面学习一些课程，比如MBA，可能会发现他们说的东西与自己的企业类型不太匹配。很多我们看到的外部的资料或课程更多是针对大企业、甚至可能是针对世界500强这样规模的企业来讲解的。那么对中小企业来说，究竟有哪些管理手段能够帮助大家做好自己的管理呢？这是我想跟大家分享的话题。


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案例分享：

我们今天就以淘宝店铺为例，来谈一谈这个话题。我有一个学员，他开了淘宝店铺并且已经经营了12年。任何一家企业能够做12年都是非常了不起的，无论规模大小。但目前，这家12年的店铺在经营上也遇到了一些瓶颈，尤其是流量的问题。针对于此，他们也开始通过给员工设定一定指标的方式进行绩效考核。在进行绩效考核的过程当中，他发现了两个很重要的问题。
其一，做绩效考核非常花费时间，但他们这个企业又不是非常大，大概有35~40人之间，属于中小型的企业。HR每个月都要进行绩效考核，如果你做过网店，你可能知道网络店铺有一个很重要的特点，即网络更新速度非常快。因此HR每个月都要进行绩效考核以确保企业能够达标，这无疑大大增加了HR的工作量。实际上有的中小企业公司还没有HR，有的公司HR主要职责就是招聘、发工资以及计薪酬，所以绩效考核总得来说给HR增加了很多的工作量。

其二，就是部门和部门之间经常会出现问题，部门之间的协作不是很协调，经常会出现这种情况：这个问题不是我们部门负责的这种相互踢皮球的情况。


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我们先来看一下他原来的绩效考核是怎么做的。我们以产品部为例，产品部就是专门做开发的。这个学员来找我培训前他们原来的绩效考核是这样子的：

从KPI本身来说，这是一个足够细致的，而且是定义足够清晰的考核。但与此同时，这一细致的考核也造成了两个问题，就是我上文提到的，首先它太细致，以至于大幅增加了HR的工作量。第二，因为它太细致，部门界限感太清晰，所以导致在实际工作中，部门之间会推脱责任，有些工作A部门觉得是B的工作，而B部门又觉得是A的工作。总之部门间的合作不协调。


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°建议解决方案：

所以针对这样的问题，该怎么办？我给这个学员的意见是这样的。首先，我提出了一个问题，绩效考核的目的到底是什么？在我们的管理当中常会出现一种问题，就是大家都在做，所以大家都在模仿别人做。但是很多人可能并不清楚，就是我为什么要这样子去做，你做这件事情的目的是什么？

这位学员的回答是，绩效考核的目的是为了让员工积极工作，让他知道他要做什么，为什么要做。其实该学员混淆了概念，就是“岗位描述”与“绩效考核”的区别是什么。岗位描述是让员工告诉员工说要做什么，可是KPI的目的到底是为了什么？当然是为了评估员工的绩效。可是你评估员工的绩效又是为了什么？很重要的一点，所有我们对员工的评估，最根本的目的是为了企业的发展。所以你所有的绩效考核的目的一定是围绕着企业发展的目标而制定的。只有这样你的员工的工作内容才能跟你的公司的战略目标相挂钩。这也非常重要，我们再说的直白一点，你考核员工的绩效，就是为了解决公司的发展问题。

因此我给这位学员抛出了下一个问题，你公司当下发展所面临的、最大的问题是什么？他说当下面临最大的问题是流量问题——流量不够且流量成本太高。如果流量是他们当下面临最大的问题，那么就需要考虑让每个员工都来背负流量指标。目前店铺流量是运营在做，因为淘宝运营通常负责流量问题。这其实不对，因为流量不仅仅是运营的事，每个人的工作最终都会影响流量，比如设计师开发的这个产品就会影响流量。假设流量给你了，可是你的产品图片，或者说产品本身不吸引人，形成的流量无法变现也是无效的。即便是摄影部拍摄的图片质量，也会影响流量。所以每个人的工作其实都跟公司的流量息息相关。

如果我们明确了公司的主要目标，就是为了提高流量的话，那么HR在招人时就需要思考我招来的员工以及这个岗位能够为公司的目标解决什么问题，带来多少的价值，它能不能为公司为店铺带来更多的流量。

那么流量与财务又有什么关系呢？流量可不仅仅是推广的问题，财务要从现金流的角度去评估需要花多少的钱去获得多少的流量、流量成本到底要控制在多少是合理的。所以财务同样与流量有关。

流量是公司的目标，因此要分配给每个每一个岗位，但是每个岗位分配的占比不一样。比如说直接做运营或推广的岗位所背负的这个流量在KPI考核的时指标的占比会更高，因为这直接与其岗位工作相关。而像设计部做的产品，摄影部拍摄的照片，他们也会影响流量的权重，但他们属于次等重要部门，那KPI考核流量指标占比相对低一些。更次要的，像行政部、财务部、仓管部也要背负流量指标，只是他们的流量指标在他的KPI考核里面占比不用太高。

那么其次是跟工作岗位直接相关的，比如针对设计师来说，绩效考核更多的是考虑他们开发出来的产品有多少可以转换成生产订单，有多少可以转换成销售订单以及销量相关的指标。但总的来说中小企业的KPI考核指标，我个人认为不要超过三个。其中一个是与公司的目标直接相关的，另外两个与员工本岗位相关，比如公司的考核目标在你的KPI考核里面占50%，剩下50%的考核目标是与你岗位相关的，这样HR在最后核算时也更快速和高效。


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°实践结果：

在我和这位学员谈完以后，他回去立马与团队商量执行。这也是我们上课的特殊方式：除了我们讲课程的内容之外，还会要求学员把自己公司实际发生的问题带到课堂，我们现场讨论这些问题该怎么解决。他们最后的执行方式是每个人都要背负流量，而不仅仅是运营靠“烧钱”来涨流量。并且员工把流量这块做好了都会有销售提成。

他们发现，这个新政策实施以后，所有人都开始很关注流量了。通过观察，他们发现他们真正需要解决的问题还不是流量问题。而是转化率和退款率的问题。所以他们就以转化率和退款率作为整个公司的目标和每个岗位要承担的目标，那么退款率原来是35%，他们现在要降低到30%。那么，在这样的一个情况下，原来与流量没有很大关系的部门，比如客服部、仓管部，他们都会开始关注流量的指标；他们会想办法：我如何带动更多的流量，提高转化率？

他们做了个测试，让员工在朋友圈里面发自己的产品，其实这就是一种流量的引入。所以公司开始鼓励所有的员工在朋友圈发送自家的产品，他们设置了一个暗号，如果你通过这个暗号加入他们的客服社群，你就可以获得额外的优惠。结果三天之内，有两个客服从朋友圈吸引来的订单就有200个。说明这个政策真正吸引到了大家，而且大家也不再讨论这个是你的工作，那个是我的工作，因为这个是我们共同的目标，因为流量做上去，我们都有奖励。所以当我们了解了一个问题的解决办法后，要马上去行动，行动了有什么问题再一起商讨。


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总结：


解决问题的方案一定是围绕着解决的目标去执行的，绩效考核确实是为了提高员工积极性。但是更重要的是，绩效考核最终要和公司目标挂钩，所有人要解决的是公司的问题。所以当你在策划一个新目标时，要把当下要解决的问题作为起点，然后去推导——为了解决这个问题，每个部门要做什么，每个员工要做什么。换句话说，个人的目标一定要和公司目标挂钩，这样才能真正为企业解决问题。

因此我的建议就是员工的KPI考核，一定要和企业的战略目标挂钩，其次就是与各部门专业相关的指标挂钩。但对于中小企业来说，考核不应太复杂。

希望我本次的分享能给大家一些帮助。

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