Q1  您对“领导力”的理解？

“要想成为一个卓越的领导者，最根本的内在品质一定是善良”，这是基于我多年对德鲁克的学习和体悟。

怎么理解这句话呢？这也是我后来所有领导力课程的三部曲：

第一阶段“敬畏人性”，一定要敬畏人性，因为管理的本质就是释放人性的力量；第二阶段“传播人性的力量”，通过身体力行让别人感知到人性的力量；第三阶段，通过自己坚持不懈的修炼，让别人在你身上与你所推崇的那些卓越领导人身上，看到人性的光辉，影响大家走上自我探索和自我发展之路。

德鲁克讲过“只有经历过深深的绝望之后，才能建立自己真正内在的信仰”，“管理的本质就是激发和释放人性的友善”。

真正卓越的领导者，他的自信并不是来自于别人，而是自我朴素的修炼。

在我的领导力课程上，有一句话，我经常讲：“我分享的每一句话，都是我坚定不移地、身体力行地去修炼的东西。”我绝对不会去讲那些我自己都不信的话，我相信我自己，相信自己的探索与每一点启悟，所以每一次都很真诚地与大家分享。

亚马逊CEO贝索斯在谈到领导力时就曾经说过，“善良比聪明重要，因为聪明是一种天赋，而善良是一种选择。”

我认为，领导力是一个动态概念，它会随着你的个人成长，个人能力的提高，个人机会的扩大，边界不断地拓展，是一个活到老学到老的过程。

有句话深深地震撼了我，“让你身边最亲近的人发自内心地尊重你，是比让成千上万人臣服在你面前，都更加艰难的事情。”所以我强调领导力的本质就是修行。

Q2  如何判断HR是否优秀？

我认为HR做得好不好，在初期，可以从三个层次去划分：

第一层，是甘于平庸、随波逐流，不求有功但求无过；

第二层，想做一些事情，想体现自身价值，但是无所适从，迷茫困惑；

第三层，开始脱颖而出，有清晰的定位，对自己的工作创造价值有一定的追求，对眼前的问题与困难有勇气去面对；在这二者之间与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。

到这个层面，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，再往上就是成为公司的战略合作伙伴，成为公司的变革先锋，公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。

通过自己的个人成长和领导力提升，成为公司管理者学习的榜样、领导力的内部顾问，乃至成为公司CEO的有力竞争者。

如果你去研究一下，会发现世界500强中，有很多HR成为CEO的案例，我相信在未来，这也会成为一种趋势。

Q3 哪些要素决定了HR处于哪个层级？

第一、HR本身的特质

如果他本身有主动性、责任感，不管在什么环境下都能创造一定的价值。如果HR比较平庸，但他努力想干，因为能力不够，就只能到“无所适从、不得其法”这个层面。但是，组织对他提出很多要求，外部压力逼着他变被动为主动。

经营意识，是HR成长的终极天花板。HR绝不能仅仅以专业人才自居，满足于做CEO的左膀右臂；而是从经营事业的角度，认识自己与组织的关系，同时在此基础上去经营规划自己的职业发展。

第二、企业组织

理想的层面是老大有远见，影响力比较强，非常重视HR，为HR配备很好的资源。

第三、社会大环境

最普遍的就是这个情况，因为外部环境的不确定性和市场竞争激烈，逼着很多企业家必须重视人才培养。你不学习，但别人都在学习，你的组织能力迟早会落后于人。

我觉得像华为这些特别伟大的企业，与任正非先生的远见卓识与远大抱负很有关系。在20多年前，人们对人才还没有概念时，他已经为华为的长远发展有条不紊地布局，作人才的培养、开发、引进，在尝试打破组织的边界，广泛链接全球资源，利用外脑。这正是伟大企业家的体现。

总结来说，大部分企业都是因为市场竞争的加剧，被逼迫重视人才。客观上讲，对HR既是机会也是困难，机会是有了用武之地，困难是领导重视的同时又没有明确的路径。这对好的HR来说是天赐良机，对不得其法的HR来说就是折磨。

Q4  对迷茫困惑的HR有什么建议？

我特别推崇主席老人家说的一句话：战略上藐视敌人，战术上重视敌人。这句话用在HR层面，什么意思呢？

如果领导重视，这就是你的战略机会；如果领导不懂，这是你的战术考验。但是，战略上有优势并不等于你战术上没有困难；相反，战略上越有优势，战术上要求越高。

所以，对于HR来说，如果你企业的老板非常重视HR部门，重视人才的培养和发展，那你就需要特别当心了！

但大部分HR对此并没有概念，为什么呢？因为很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，而没有正确地认识到自己是领导的左膀右臂，你是需要去强大自己支持领导的，而不是总是等着领导来对你发号施令。

当然，要解决这个问题，并非易事，这与HR的自我认知有关系。某种意义上来讲，也是现在的职业经理人普遍要面对的严峻挑战，所以我在给管理者讲课时，会特别强调“成为一个卓越的管理者，最难的就是有清醒的自我认知与角色定位。”

我碰到过很多HR，不仅角色被动，还非常缺乏对业务的了解和战略性思维。这又涉及到我对很多HR的另外一个观察，甚至可以说是致命的毛病——眼高手低。

HR一定要明白，你定位要高，要有责任担当；但你永远要明白你对一线的角色是支持、是服务， 在一线打拼的同事是最值得尊敬的，HR一定要有支持者和服务者的心态，这一关恰恰是最难过的。

如何判断你是否有这个问题？你可以扪心自问一下：抛开我和老板有机会近距离接触，有可能影响老板的因素，有多少业务经理在遇到困难时，愿意跟我聊一聊？

这才是体现HR内功的地方，是他们的软实力。具备了真正的实力，就不会迷失在各种花里胡哨的新词和新概念中，少一些焦虑！

Q5  HR如何才能创造价值？

首先，也是最重要的，就是要抓住根本、理清顺序，最糟糕的是本末倒置。

所谓“抓住根本、理清顺序”，就是你永远都要清晰地认识到你所有的价值创造，是定位在组织和业务的需求上；你永远都要带着“解决问题、满足需求”的出发点去学习、去寻找资源。

对于想创造价值的HR来说，他一定会抛开本身的条条框框，与一线人员与业务部门去感同身受，在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后，再来看哪些方面是HR可以提供帮助的，这时就会有真正的用武之地。

我特别推崇大哲学家叔本华所说“要像天才一样思考，但是要像普通人一样说话！”

其次，要低调务实。

什么意思呢？如果认准了需求，初期的目标一定要调低，做的事情要坐实、做成、做出品质来。我非常不建议HR一上来就要建培训体系，搞人才开发计划。在一件具体的事情上，去下功夫，去寻找突破口，做到超出预期，才能让所有人对你的职业技能和专业精神，都有非常具体的感知。

第三、心态要好。

“创造价值”是个过程，需要时间，HR要在一段时期内，有忍受大家误解的心态。当HR不被重视时，聪明的HR能看到，这反而是个赢得别人重视的机会。

我经常碰到跟我诉苦的HR，就常常启发他们，“老板不重视，你觉得工作很难开展；但如果老板重视的话，已经把fire你10次啦……”

第四、永远保持学习者的心态。

HR一定要爱学习。业余时间在理论上，要结合自己的水平、学习能力和层次，去不断强化和升级自己的认知。还要明白学习是一个动态的过程，需要作长期的学习计划和准备，需要坚持不懈。

HR还要多了解自己的同行和标杆企业，多去看看成功的模式，要深挖，要多问为什么，提炼成自己的认知体系。

Q6  培养高管团队/高潜人才的建议？

一位优秀的企业家，一定非常注重每一位员工的成长。这样才能更深刻地认识到个人与组织的关系、个人对组织的责任，也会对高管团队有崭新的认识。

首先，我们要明白：一个人走得快，但一群人走得远。背后的含义就是不管现实有多大的困难与挑战，对自己的高管团队一定要有发自内心的无条件的信任。因为伟大的事业，都是团队干出来的，这种信任的建立与个人的境界和层次有很大的关系，一定要修行自身，才能在这方面有足够的承受能力。

其次，一定要认识到所有信任的建立，都基于潜力层次。要把潜力变成能力，远比拓展业务艰难。所以，对高管的成长、高管团队的互动关系，如何减少内耗，如何增强协作，它的挑战性与难度，要有非常清晰的认识，这是个非常折磨人心的过程。

在心态上，我们一定不要为一时的成败而挫伤。因为高级人才的培养，一定是艰难的，是需要付出巨大代价的，是需要经过凤凰涅槃的过程。这是一个企业发展到后端的终极竞争层面，这背后拼的就是人。所以，任正非先生才说“我们国家最终拼的是教育，我们的科技拼的不是投入，我们拼的是科学家”。

人才的培养，是千辛万苦的；而人才的流失，是轻而易举的。所以，这背后对人才的重视与培养，是对CEO人生信念的终极拷问！

Q7 HR如何去选择、判断外部教练/顾问？

这取决于HR自身的判断能力。

第一、寻找值得信任的第三方机构

寻找顾问的过程和招募人才，本质规律上是一样的。只不过招募人才是长期合作，招募供应商是短期的。但我非常建议HR不要直接找教练本人，而是通过值得信任的第三方机构。

这几年，我不遗余力地强调“去中介是一个反市场反管理本质的行为，出发点良好，但效果极差。”一个社会之所以发达，就是因为它越来越复杂。复杂的背后，是交易环节越来越多，带来的有形成本是低的，而无形成本是高的。无形成本是什么？是时间、信任、品控，而有形成本就是钱。第三方平台的本质，就是缩短供需双方在建立信任上的成本，尤其是缩短供需双方在建立信任上的无形成本。

第二、HR自身的心态要好

做教练时间久了，我越来越理解德鲁克所说“管理既是一门科学，也是一门艺术”，科学是它理论的一面，而艺术却是机缘巧合的一面，某种意义上来说还有运气的成分。

有时，明明不管是客户还是顾问看起来能力都很强，但总在某些方面卡顿，在磨合的过程中持续磕磕碰碰。在这个层面上，成熟的教练和客户都要有心理准备，一定要有底线思维。这就意味着好的顾问与好的客户，都要有勇气说“不”。

第三、教练是否有自己坚持的价值观

作为教练，我们永远都要牢记，要追求创造性，追求质量与思维的价值，要去感受赋能的喜悦与快乐，永远把收益作为目标的最后选项。

我很推崇一句话：“菩萨畏因，凡夫畏果”。正确的事情，认认真真地做到位了，结果是必然的。如果你有一颗为客户创造高品质课程、高附加值收益的发心，而且你带着这份追求，特别认真地付出与努力，结果是可以预期的！

这一点是知易行难的。现在，我们每天都在谈#向华为学习#，以我之浅见：

我们今天看到的更多是华为的结果，最值得深挖的是20年前，当华为还默默无闻时，它在做什么？为什么它那个时代会做那些事情？20年前，我已经非常关注华为，并一直在研究它的成长路径。所以我认为今天的华为，根本不是企业管理者们能学的，我们更应该学20年前的华为。

所以，我多年推崇的理念，就是“管理的本质是实践”。另外，有16字指引我的人生修炼，也分享给大家：胜人者力，自胜者强，知人者智，自知者明。

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，以「唤醒组织潜力 赋能企业领导者」为使命，汇聚数位有国际化背景的资深顾问和实战教练，依托CPI人才测评、人才盘点、企业定制化内训、高管教练、内部私董会等业务组合拳，为企业提供持续创新的人才发展和领导力解决方案。