《OKR落地24步法》第九章 第一节 步法21：根基与建模：体系搭建及路径设计
OKR延展效应
本章为OKR24步法的最后一章，其核心点是OKR应用的延展效应，对于个体，对于组织，对于持续发展来说，OKR作为一套工作方法，在这个时代本质上，是用知识来打造知识本身。
OKR体系的搭建是一个渐进的过程，从时间上来看至少需要3-4个周期以上，大致需要经历试错阶段，优化校正阶段，熟练度提升阶段，组织内部变革阶段，体系完善阶段。从这个简单的路径中，我们看到OKR体系从雏形到成熟，本质上是在对抗，传统运营中的“非连续”效应。
OKR与“非连续”
传统的管理，告诉我们，管理是通过别人去达成工作事项的一个过程。而当下的组织中出现效能低下，责任推诿，虚假忙碌，其根源上反映出知识型工作者，工作意义的模糊感，以及被约束的非自主心态，对组织目标缺乏基本的认同感，从而引发的安全感缺失。在当下的企业中，随着企业规模越来越庞大，但效率反而越发低下，员工出现流动性加大，组织反应迟缓，个体出现注意力稀缺，认知差异化，情感不同步。
“非连续”诱因
2017年底我为宁波某服装品牌，做转型期辅导，导入OKR工作法落地实施，在其男装品类展开应用，在预热期和试点期后，OKR应用逐渐被团队所接受，经历了3个周期后，很多现象首先发生了数量上的变化;
1,个别不胜任的员工和管理者，主动离开了团队；
2，产品周转率上升；
3，库存在下降；
4，团队间协作较强，相互加持，组织氛围有效改善。
我曾经在课堂上多次讲到人才招聘，在选人的时候要慢，在裁员的时候要快，而现实中很多企业适得其反。对于企业来说，人才是选拔出来的，而非培养出来的。很多大型国有企业，通过所谓的轮岗制来进行人员调配，本质是误解了轮岗制的价值。
我们组织中的个体，在职场中也经常会面临着非连续效应，有时候，表现出来的是跳槽或者转行，企业内部转岗等，组织的成长依旧面临着非连续效应，国内民营企业的寿命平均在2.5年，科技型企业的增长期一般在3--4年，500强企业的周期性一般在40年左右，伴随着数字化革命，非连续效应更加明显。
面对非连续，大家提到最佳的应对措施，就是持续学习和跨界思维，OKR工作法在组织跨越非连续效应中将发挥主导作用，微软的CEO纳德拉说，未来的机器人将更加智能，除了替代传统的重复性工作以外，还会具有同理心。我们人类核心的工作价值源于创造和创新。
体系搭建
OKR体系应用过程中，随着使用的更加娴熟，对行业产品理解力和规划能力的加深，原有的架构和组织形态都会发生变化，以达到与时代同步，与用户同频。其中很多都来源于OKR体系的创新和创造，OKR工作法搭建起来的体系，传递给我们的思维是：让我们自己与我们自己对比。
创新和创造是组织OKR体系搭建成功的标志，自我管理是OKR体系的硬核，自我管理型组织和价值驱动型组织是OKR体系的结晶。
体系搭建的三个前置认知
前置认知一，OKR体系搭建需要将员工紧密团结在一起
在我们当下的企业中存在着不同年代出生的员工，他们的认知差异很大，行为准则及偏好完全不同，甚至在价值判断上，都有很大分歧，OKR体系的成功搭建，前置认知就是必要将所有的员工紧密的团结在一起，这也是体系搭建的根基。
具体给出如下建议;
1,深刻的理解和识别不同年代出生的员工，他们之间的差距和各自的关注点；
2，确保宣贯到每一名员工，都可以知道公司的使命，愿景，战略，目标；
3，了解员工的个人目标和其职业生涯规划；
4，工作中必须给出及时有效的反馈；
5，在公司目标范畴内，给予员工更多的灵活性和自主性；
6，提供持续的学习机会和发展机会；
7，尽量提供更多的晋升机会和职位选择；
前置认知二，OKR体系搭建需要持续的跟进评估
OKR体系中的持续评估，核心点在于目标实现的进度，以及整体方向的校正。是价值产出部分的核心要素。
前置认知三，OKR体系搭建需要明确OKR与绩效管理之间的关系
OKR与绩效考核是脱钩的，否则，我们的员工在设置挑战性目标的时候，就会变得保守。这些前面已经论述过，在此我们强调在组织价值链上，将价值创造部分和价值评估部分进行分离，那么OKR就是负责价值创造部分的，绩效管理就是负责价值评估部分的。
体系搭建要点
1，目标保持一致，而且清晰明确，部门目标和公司目标的一致；
2，部门间，团队内部个体间，相互支持和认可，形成良好的氛围；
3，通过频繁的跟进，评估，反馈，形成螺旋式上升的状态；
4，敏捷灵活的应对外部环境和业务需求的变化；
5，挑战不可能，力争更大的价值贡献。
体系搭建过程中的那些坑
1，组织内部或者团队间，就目标及优先级并未达成一致；
2，OKR设置质量较低，最终无法量化和测量；
3，OKR设置脱离现实，无法在有效的时间内完成；
4，OKR设置过于保守，缺乏必要的挑战和冒险精神。
路径设计与成长型思维
在OKR落地24步法实施过程中，组织内个体的有效价值输出，是非常清晰，而且差距很大。这种差距伴随着OKR的落地持续跟进评估，会不断的拉大。在这个以个体为中心的环境下，面对庞大的知识型工作者，OKR工作法的路径设计能力被无限的放大，那些熟练使用OKR的员工，并乐在其中，享受着工作带来的价值感和成就感，在自主的思维空间里，由胜任到超越，沉浸在与志趣相投的伙伴愉悦氛围中。OKR应用的高手都是路径设计的高手，他们具有一个共同的特质---成长型思维。
那些传统的大企业，所谓管理严苛的组织，往往在OKR落地环节中，波折坎坷较多，原因很简单，大多数员工被系统精细化分工而固化了，对组织系统，组织流程高度依赖，惯性思维根深蒂固，丧失了路径设计能力和组织再造的勇气，面对困难和问题，多数情况下，处于等指令和要资源的状态。
路径设计基本方法
在路径设计中，首先个体要高度认可团队的OKR,然后设计出行动方案，具体细节如下：
第一步，整理出自己职责内的全面工作；
第二步，描绘出自己理想中的工作方法；
第三步，思考在部门内成功应用后的状态是什么？会产生哪些任务？
第四步，确定问题的核心在哪里？
第五步，决定目标的达成标准是什么？
第六步，研究哪些具体行动可以达成目标？
第七步，达成目标所需要的条件？
路径设计是一种能力
我在课堂上经常说，学习是反人性的，有些学员和我说，OKR的路径设计能力，在某种程度上是反传统流程的。如何训练OKR的路径设计能力？源于好奇心和内在的价值驱动，是擅长和喜欢的完美结合。
组织个体OKR路径设计能力的不断提升，促进组织快速成长，降低内耗，提升效率，推动流程再造，进而强化组织变革。
小结
无论是OKR体系搭建还是核心部分路径设计，都是在OKR实战的路上，走出坚实的一步，OKR体系本质是层层递进式的，从而将组织推送到一个新高度。
实战寄语
一，落地手册
在本节落地环节中，需要梳理完成OKR体系的搭建，这一节的落地，对于OKR实施形成全景式展示，为组织可持续奠定基础，是组织不断增长之根基。
具体落地操作细节，我在两个层面上给出几点建议：
第一个层面，组织层面，在搭建OKR体系中需要牢牢掌控住以下三点；
1，组织具有宏大的战略视野，清晰的可执行的使命，愿景，战略；
2，组织具有良好的氛围，可以将员工凝结在一起；
3，组织具有很强的包容能力，接受试错迭代，完成行业增长中的空白点。
第二个层面，个体层面，在搭建OKR体系中需要完成的三件事情：
1，个体具备路径设计能力；
2，个体具备自我纠偏，自我价值识别能力；
3，个体具备分享，和对新事物快速更新能力。
二，案例反馈
在本节实战中，案例反馈中看到最多就是：组织战略模糊，组织战略与组织能力不匹配，团队成员之间缺乏信任，增长乏力，个体保守，组织封闭。
OKR体系的搭建，不再是一套流程的应用，而是对组织进行了一次从头到脚，彻头彻尾的盘点和变革。体系搭建核心包括：目标，要素，连接。
