523｜《战略视角的培训管理全景图》书摘观点｜培训者如何取得组织信任？

523｜《战略视角的培训管理全景图》书摘观点｜培训者如何取得组织信任？

培训落实在企业战略，是HR或L&D在规画学习专案的引领指标，更延伸出，培训需要「上接战略；下接绩效」的学习设计理念。

《战略视角的培训管理全景图》书中对于如何让培运落地到战略操作，是我目前看到对于这方面诠释很完整的书籍，不论在整体的思路，以及案例的解析，都能完整理解到培训价值是如何一步步做出来。

【1】培训战略与组织战略的重叠

印象最深刻的是对于培训者，要能了解培训全景图前的「组织战略闭环」

，也就是战略定位、战略路径、战略执行。

其中在战略定位中，这边指的不只涵盖组织发展的定位需求，还包含了培训者的执行定位。

很多培训总监没办法做出相应的成效，往往来自于每件事都做，却没有一套思路，把整体的培训价值串联在一起。

相较于，用简单的定位来推展培训项目，反而能让学习发展部门有更多了力气聚焦在对的事情上，这也是为什麽要让组织战略与培训战略相互呼应。

【2】以终为始，以始为终的培训价值链

举例来说：当战略分析前期，如何获得董事长的信任，不再于我们提供那些培训方案，而在于我们能否知道董事长在乎的指标是什麽。

通常是投入的资本，是以什麽型态呈现，以及转换率是多少，当我们理解这个需求后，就会先回归到组织发展的角度，公司是靠什麽在赚钱？

反过来讲，如果提供的培训方式，仅仅是看到培训成效，没有连结到对企业发展的助力，也就是能创造多少新的增长量，就很难打中上层的需求。

所以整个培训项目的设计，是基于一套思考逻辑，而这逻辑的顺序分为：

　　战略理解：聚焦在什麽能创造新增长

　　发展机会：培训能够做什麽

　　培训定位：我们只能做什麽

　　培训体系：培训产品、学习谘询与服务品牌

　　价值结果：专案品牌、体系运营

每个思考过程都是环环相扣，我们从前面战略需求，或是从最后的结果来反推，都能用一条清晰的话语来阐述「我们为什麽会有这些培训项目？」

这段目标与结果之间的过程，就是我们执行操作的空间。

【3】培训价值的来源

我们在规划学习专案上，必须要有成效，或是能立即看出成果的指标，然而，学习本身是一个渐渐演进的过程，是需要时间一点一点的积累。

换言之，学习过程带来的「长期价值」，与企业绩效需要看到「绩效价值」之间产生落差，或者说是断层。

通常的解决方式，以平衡计分卡（Balanced Scorecard）来不断展开，从财务构面到客户，最后是学习项目，这个过程是一套思考脉络，帮助我们在规划学习项目的时候，能够知道为什麽有这些学习需求。

然而财务指标是落后指标，往往是因为先有了「因」，才有后来财务的果。

这个「因」也就是组织战略的规划，这也是为什麽在设计学习项目的时候，我们更需要连结到组织战略的需求。

所以回过头来讲，组织内的推动学习计画，打造学习型组织，或是规划人才梯队，每一项专案，都需要能连结到组织的战略价值，才能让每个看似独立的学习项目背后，是一张设计好，以组织战略为导向的学习全景地图。