零售终端如何复盘品牌一年到头的业绩表现以及制定2021年工作计划？一个经销商的视角

以下的冷芸时尚圈讨论是就行业问题的讨论及总结。这些分享属于集体智慧的结晶。（它们并不代表冷芸个人观点）。希望通过此种方式能让更多行业人士受益！

引言

课题：零售终端如何复盘品牌一年到头的业绩表现以及制定2021年工作计划？一个经销商的视角
参与：冷芸时尚2群群友
时间：2021年2月13日
庄主：Damon-上海-品牌经理&买手

庄主、跟庄副庄主简介

1.复盘的目的和作用
现在是2月，相信年前各位在公司都应该进行过工作总结或者部门述职，不知大家对工作总结或者述职的认识是什么样子的？例如目的和作用的理解。

就今天的主题，大家可以把复盘理解为一次结构化的工作总结。工作总结更多地是对工作内容进行回顾，围绕过去工作的结果进行分析。而复盘，我的理解里，是在工作总结的基础上，进行更多探索和反思，目的是为了提升，提升自我素养以及未来的工作成果。

简单说来，复盘作用有以下三点：
（1）目标跟踪，事中强化，事后评估；
（2）经验共享，扬长避短，查漏补缺；
（3）流程固化，提升效率，让结果可控。


2.经销商和品牌方的差异性
因为复盘的范畴太大，我们今天时间有限，需要对内容进行聚焦。我目前服务的公司为经销商，所以今天我们主要的视角就会从经销商的角度进行切入。经销商和品牌方最大的区别就是——经销商会更聚焦于生意本身，某些时候目的会更加直接，把货通过渠道与消费者进行链接，通过销售实现自己的商业目标，与品牌的互动更多地是执行和消耗，某种层面上来说，更倾向于短线行为。


3.经销商进行品牌运营评估的维度
今天的分享基于底层逻辑和行为，不涉及指向具体品牌，后文相关图片也是我自己做的，不涉及任何版权，就不再单独说明。就目前的工作经验，分享下我目前进行品牌基础评估的维度。

我在进行品牌运营评估时的维度主要关注销售规模，经营利润，竞争力，健康性。其中我认为销售规模是面子，经营利润是里子（经销商维度里最重要），竞争力是市场地位，健康性是发展潜力。这几个维度也是我后续进行分享的逻辑。


4.复盘的套路和创新
结合复盘的作用，直接体现进行复盘的结构：
（1）目标回顾；
（2）结果评估；
（3）原因分析；
（4）规律总结。

1.2020年品牌运营结存

因为这次分享是基于我今年的复盘ppt，出于诚信原则，后文所有分享会模糊关键数据。

复盘一般是总分总结构，所以品牌运营结果的整体呈现放第一位。



2.预算达成-内部/外部
大家在公司工作，我想每年老板都会有工作目标，是发展方向，也是考核维度。一般来说，也就对应着评估维度里的：全年销售目标，存销比及库龄，折扣和坪效。

3.终端数量对比

这方面数据相对是公开透明的。从上图来看，我们目前是稳步提升，但作为经销商需要控制自己新开店占整体门店数量的比例，以免货品和资金风险过大。


4.销售规模对比
而销售规模，除开终端数量，还有销售数量，成交金额，件单价等维度，我就不一一展开。以上都是品牌运营结果的呈现，一般来说，工作总结的框架大抵如此，各个公司根据行业和部门不同，各有侧重。这些一般都是跟着计划走。从我们自己的数据来看，我们绝对值增长稳定，但是比例是逐年放缓，这跟品牌和经销商合作阶段和发展阶段有关。

在进行多维数据分析时，我们看的是什么？

商品分析：销量看板/渠道分布/主品分析。
营运分析：达成/人效/团队。
销售支持：仓储物流/CRM/广宣/陈列。
财务评估：毛利率/保底门店/现金流。
人事评估：人效/薪酬/编制建议。
店装评估：项目推进及优化建议。

一般我进行数据分析时会分为四个部分：
（1）商品分析；
（2）营运分析；
（3）销售支持；
（4）中台评估。

其中中台就是公司的后勤职能部门，人事，财务，店装。大部分经销商都是分品牌独立运营和核算，但共用后勤职能部门。

1.商品管理
一般是看经销商的属性是偏品牌级数还是偏运营能力。在我这里，商品和营运都是算做运营岗，销售支持因为品牌各有定位和要求，也需要单独设立，实际分工上，一般都是商品和营运兼职。

市场，订货，回款多维度在这里我们都要涉及。经销商不能一味追求生意规模，品牌代理其实也是有生命周期的，需要适时评估，该退出就得退出，提前留好砝码，这也是经销生意的痛点，所以有实力的经销商现在很多都在往供应链上游渗透。如果想要进行更细致的分析，我们应当如何入手？

在商品分析维度中进销存是大框架。成长中品牌，一般销售分析最多，大体可分销量、金额。上图为销量看板：分月同比，分月成长，季度占比，渠道占比，品类占比，授权占比，不一而足。销售金额可类似进行拆分，增加单店维度。2020年疫情原因，Q1 大家应该同比都比较惨淡，我们也是2-4季度追得比较多。



2.营运分析
分月达成是最直观的指标。然后就是团队配置（店长/店员占比）。全年晋升调整一览，单店人效/坪效等也是常规的分析指标。越是中高层岗位目标衡量的时间维度会拉长，季考年清是常见方式。门店和初级营运会更偏向于月度维度。坪效更多地是与市场评估体系接轨，大品牌或者上市公司会定期公布，我们也可以有一个直观地评估参照体系。


3.销售支持
销售支持指仓储物流、CRM、广宣与陈列。仓储物流是基础，以我们为例，目前物流外包与春风合作，所以对于仓储面积、仓储配送、仓内管理、上新、退仓等流程都需要关注。评价标准是保证需求得到满足情况下，尽可能让服务更有性价比 。

CRM主要是提升连带率，以及推广品牌，目前跟着品牌方政策走。广宣设计是为了匹配各个大型节假日和商场周年主题活动，以及临时性卖场和展卖，需要提前规划。陈列产品更多是执行品牌方VM方案和产品主推，不再赘述。


4.中台评估
如前文所言，中台这里就是指人事，财务，店装，各位平时内部分析或者考核会有哪些方面呢？

财务评估：毛利率/保底门店/现金流。
人事评估：人效/薪酬/编制建议。
店装评估：项目推进及优化建议。

财务上我一般会从采购维度（现金流）及运营维度（单店毛利率/保底门店异况）分析。人事方面我会结合营运分析，给到人效，对单店编制和薪酬调整进行参考。店装就比较简单，我会分析钱都花哪里了，现在新装一个店铺每平米需要多少钱，调整下一个周期开店计划如何给到店装预算。店装一般是“开、关、并、转”都需要综合考虑的。

在品牌运营中，通常存在的问题主要来自于以下四个方面。在此我通过一些思维导图来分享一些个人经验。

1.结构化分析：信息流，物流，资金流
2.主体侧写：运营、职能、终端、甲方、第三方
3.事件回顾：重大/异常/可复用的经验
4.行业趋势：热点/标杆/对手

关于结构化分析，我先给大家分享一个图表：

图片左边为经销商需要面对的主体，右边为三流：信息流，物流，资金流。以上为进行回顾，评估，乃至反思，探索的的底层逻辑，一般情况下，从左往右逐行审视都能发现问题，进而思考可以提升的空间。

举个例子：疫情期间，大家应该都面临销售滑坡，回款不够拿新货的情况，这个时候主体就是：品牌方，三流就是资金流出了问题。我们改如何改进？

（1）和品牌方充分沟通，表明自己面临的困境，探索品牌方的政策；
（2）拿货时沟通采取分批拿货，先拿当季和下一季的主推款，过季及辅助款暂时不拿；
（3）合理利用退换货政策，品牌方疫情期间特殊政策（共同发展为出发点）。

在事件回顾和行业趋势两方面更多地属于如何实现共享经验，扬长避短了。我还是以疫情为例，通过2020年的磨练，“活”下来的经销商应该在供应链及销售端处理上都有自己的经验了，下次碰到极端情况，处理方案及结果肯定能得以优化。

预算拆解，从各个评估维度的OKR开始。做零售离不开目标，对于目标制定也是有很多原则和方法。今天我们主要是从经销商角度如何去实现目标。所以目标是否清楚且不断在强化，目标是否在团队内部达成共识就尤为重要。分享一个图片：一般是先做一稿全年预算，然后每个订货会分拆 OTB ，根据当时最新的经营状况和开关并转计划以及市场状况做修正。2021 年的发力点我就是按照这张图去一一审核的。

最后，作为一名经销商，我想对说的是：

首先，尽可能做确定性高的事情。这并非是说我们不要去吸收新的东西，而是控制比例和杠杆。目前的市场环境在疫情下极度不明朗，我们要把有限的资源和现金聚焦在品牌的核心生意。

更重要的是，对于经销商而言，现金流是生命线。公司和个人，重点都是现金为王。疫情期间这一点表现得再明显不过了，现金流和周转期真的很重要。

庄主总结

一、引言

1.复盘的目的和作用
复盘，是在工作总结的基础上，进行更多探索和反思，目的是为了提升自我素养以及未来的工作成果。
复盘作用：
（1）目标跟踪，事中强化，事后评估；
（2）经验共享，扬长避短，查漏补缺；
（3）流程固化，提升效率。

2.经销商和品牌方的差异性
经销商和品牌方最大的区别就是——经销商会更聚焦于生意本身，某些时候目的会更加直接，把货通过渠道与消费者进行链接，通过销售实现自己的商业目标，与品牌的互动更多地是执行和消耗，某种层面上来说，更倾向于短线行为。

3.经销商进行品牌运营评估的维度
品牌运营评估维度：销售规模，经营利润，竞争力，健康性。

4.复盘的套路和创新
复盘的结构化：
（1）目标回顾；
（2）结果评估；
（3）原因分析；
（4）规律总结。


二、品牌运营结果的呈现
1.2020年品牌运营结存。
2.预算达成-内部/外部。
3.终端数量对比。
4.销售规模对比。


三、多维数据分析
商品分析：销量看板/渠道分布/主品分析。
营运分析：达成/人效/团队。
销售支持：仓储物流/CRM/广宣/陈列。
财务评估：毛利率/保底门店/现金流。
人事评估：人效/薪酬/编制建议。
店装评估：项目推进及优化建议。


四、存在的问题及改进方案
1.结构化分析：信息流，物流，资金流。
2.主体侧写：运营、职能、终端、甲方、第三方。
3.事件回顾：重大/异常/可复用的经验。
4.行业趋势：热点/标杆/对手。


五、2021年计划及发力点
预算拆解→各个评估维度的OKR


六、讨论
1.尽可能做确定性较高的事情，把有限的资源和现金聚焦在品牌的核心生意上。
2.现金流是是生命线。



文字整理: 张怀楷
审核 : Cherika Chen
版式设计：Alex Li

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