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1、企业当下的经营环境，流变是最显著的特征

袁凌梓：2021年，各地的疫情还在不间断地偶发，商业社会当中也在持续不断地产生变化，很多行业和领域都出现了政策性调整，对社会中的公司和个体产生了巨大影响。在岁末年初之际，展望未来，您感觉明年的公司，会不会越来越难了？

陈春花：这个话题，我相信在每一年的讨论都差不多。我记得有人说， 2021年是最难的一年，但是是未来十年最好的一年，这个表达方式我还比较接受。因为我们今天的环境和以往不太一样的地方在于它的不确定性和变化很难预测。

我们以前会用不确定性、或者VUCA、或者巨变的时代，甚至是百年未有之大变局来形容这个时代，但我更倾向于用另外一个词，叫做“流变的时代”。

流，指任何事情都在广泛地传播；变，是我们今天遇到的很多事情都在变异。流变的时代给经营体带来了比较难的挑战，因为经营需要一个相对稳定的状态。

2022年比2021年，我倒不太用难与不难这个角度来表达，每一年其实都很难。我们要表达的是，在每一年的变化中，我们要寻求的机会到底是什么、要创造的价值是什么。如果你从机会和价值的角度去看，你会发现每一年都有非常优秀的企业，每一年也有被淘汰的企业。

所以，从我个人和组织关系的角度讨论，我就不用难与不难，我就不断跟大家说，我们看看2022年机会在哪里，我们的价值是是什么。

袁凌梓：可能对于所有的企业来讲，变化已经成为日常经营中的一种常态。所有的企业很难再有原来那种“让我喘口气”的机会，你要不断面对变化，做出改变。每一年非常困难的场景下，也仍然会有非常优秀的企业和企业行为在不断出现。

其实对我们来说，我觉得也许就像疫情一样，我们希望2020年就能结束，没想到2021还在继续，但我们可以先慢慢接受现实，变化会让我们的免疫力变得更强。

2、良禽择佳木而栖，强个体须与好组织结合

袁凌梓：说到企业，我想再问问花老师，因为我们一直都在说企业是市场经济的一个参与者，所有的员工也是大环境中的产物。从您研究个体和组织关系的角度来看，您有没有发现什么样的人更容易适应未来的发展和变化？

陈春花：这是一个很有意思的话题，我们每一个人的期待都是未来比现在好，人的本性是追求进步的，他并不希望落后。

在今天的发展中，其实个体有两个属性变得明显：

一是个人的能量、能力，在数字技术之下变得更加强大，我们称之为“强个体”。

我们今天的强个体还是挺明确的，数字化和数字时代，让我们充分拥有信息。其实一个个体强与不强，和他拥有信息的多与少有关系。我们为什么看到，人年龄大之后，可能会被社会边缘化，这是因为他的信息在减少；而年轻人在持续深入到各种信息中尝试新东西，拥有越来越多的信息使他们变强。

第二个原因是，数字化提供了很多工具，比如阿里、腾讯、字节跳动所提供的各种工具。拥有了这些工具之后，人就被武装起来了，就会变得更加强大。

第三是，数字技术下的个体很容易产生新的价值。比如我自己是一个普通的老师，如果没有数字技术，我上课的重点就只能在学校的教室。但是有了数字工具后，老师可以随时开课堂，架一个手机就可以上课，还有很多人会更加容易获得知识。

但我说他有两个属性，另一个属性就是如果这个强个体不跟一个强组织进行组合，能量也无法发挥。

所以我特别喜欢德鲁克说的那句话，“个体无所不能，又百无一能”，无所不能就是指，当很强的个体与优秀的组织结合、有更多连接的时候，他其实什么都可以做，因为整个组织平台有其他的伙伴给了他赋能的机会，他就变得非常强大。但是，如果一个个体，不跟任何人连接，也不跟优秀的平台组合，他其实什么都做不了。

所以这两个属性，其实说明了未来社会对于个体的要求，一方面，你要理解数字化带来的赋能和一系列可能性；另一方面，你要去寻求更优秀的平台，让两者之间产生一个结合的效应，这个时候你才会发挥更大的效能。

袁凌梓：中国有一句老话，叫“良禽择佳木而栖”，所以其实在面临未来变化的过程当中，一方面我觉得花老师刚讲到的就是，人要学会使用信息和工具，让自己的边界更广，有一个乘数效应；但与此同时，环境的变化也提升了我们对组织的依赖性。

此前有一种观点提到说，“在未来工作中，个体可以脱离组织而存在”，其实我觉得刚刚跟花老师一交流，尤其在未来这个快速变化和发展的环境当中，我觉得牛人、强人，要想更好地发挥价值，还是要跟好的组织结合在一块。

陈春花：认同并补充一下。其实我们衡量一个人的成就的时候，基本上是在他对一个组织系统的贡献中衡量。

我常常跟年轻的同学讲，其实个人很难被确定与成就。比如我是一个作者，完全是一个个人工作者，看上去很独立，可是我的书必须有一个好的出版社来出。同时，也必须有一个好的平台去传播，也必须有好的书店愿意上架我的书，然后才会有人能买到。这时候你会发现，即使你写了一本好的书，但你不去跟一个组织的系统组合，这个书就没人知道。因此，个人的成就基本是由组织平台决定的。

3、传统转型者or新兴颠覆者，数字化进程中谁能取胜？

袁凌梓：刚才花老师不断地在强调，组织和个体之间的紧密的关联度。那我们就聊聊刚刚您说到的信息和工具，以及数字化转型的概念。数字化转型已经不是一个新话题了，我觉得至少在中国市场上已经有3-5年左右时间了，大家做了很多探索。我想问一下您觉得，中国的企业，数字化转型，转得好不好？

为什么我会问您呢？是因为前些天我见了一个传统的汽车公司，我们其实是去跟他们分享字节跳动的一些理念和工具，来帮助他们做转型。在交流过程中，我们发现，传统组织已经搭建起来的架构，包括业务价值链是非常底蕴深厚的，底蕴深厚的背后也代表着转型的难度。

这个过程中，大家就会去比较，由传统的汽车行业走向数字化转型的过程，和由互联网基因出现的例如蔚小理这样的公司渗透到传统行业去，这两支力量谁会更强，谁会更好地颠覆汽车行业，更容易得到消费者的心？所以，在这个过程中，我也就有个问题想问问您：您觉得哪支力量更容易跑赢？

陈春花：这个话题实际上是我最近5年来被问得特别多的问题，我有一些独特的感受。一个是我们在讨论谁会赢这个事情上，其实是很难有答案的。

因为我认为好的企业的共性是一样的，他会不断超越自我。比如说一个优秀的传统企业，会想办法让自己跟上这个时代的步伐，走到顾客最需要的那一端；反过来，优秀的新兴企业，道理也是一样的。

就像在汽车行业中，除了现在我们看到的新势力造车需要的要素外，也特别强调制造的基础和这个行业自己的、原有的制造属性，新兴的这些互联网车企，也会变革自己，让自己拥有制造业基因。

所以我觉得在谁可以跑赢这件事情上，我的答案是，只要它是优秀的企业都会跑赢，因为它最重要的特点都是会超越自己。

袁凌梓：所以无论出身，只要把该做的事情做对了，其实都有可能达到最后的成功。

陈春花：对，十年前有一家企业，跟你这个问题正好相反，有一家新势力造车公司来问我，说“你觉得在新能源领域，我能赢过比如宝马奔驰等传统车企吗？”，我十年前给他的回答，现在来看其实基本上也没什么问题。

我说，“其实从我的视角来看，传统汽车制造企业有三大优势，一是品牌可靠性，二是他对消费者深厚的理解，三是他制造的能力，这是他已经有的东西。他不像新势力造车品牌一样很快进入新能源领域的原因，可能是因为他还希望把自己原有的优势再延长一段时间，也确实有空间让他可以延续一段比较长的时间。但是一旦他去做，他原本的优势是会发生作用的。”

所以对于新势力造车来讲，重要的不是担心能不能跑赢，而是先把自己的规模跑出来，跑出来之后才有跟它对话的可能性。

所以从我自己的角度来看，传统企业做互联网转型时面临的根本挑战，应该是在这几个方面：一个方面就是能否真正理解消费者确实变了。

其实中国的互联网转型可以跑得比较前的原因主要是我们拥有充分的消费者场景，中国有数字行为的消费者数量，远超其他国家；同时中国在数据技术基础设施中投入非常巨量，无论数据的基础设施、带宽的基础设施还是互联网的基础设施，我们应该都是最好的市场。当我们有这么好的数字产业的基础设施时，这个产业的整体效率和成本也是具有优势的。我们把这一块称为新基建。

因此，我们的数字化产业和传统企业数字化转型的基础条件其实比其他国家要好，我甚至可以说中国企业是相对有机会领先的。

袁凌梓：那它转型的速度是不是一定会很快呢？

陈春花：在评价转型速度的时候，我可能是一个相对理性的人，我自己操盘过企业，其实对于企业的经营来讲，我们核心关心的并不是速度，而是整个经营的稳健性、成长性和可持续性。

袁凌梓：所以重点不是在那一刻它是不是变了，而是他找到了一条可持续发展的道路，可持续复制。

陈春花：对，像以前可能为了速度，我们有一些有意思的观点，比如“弯道超车”，我们希望高速发展，但我从来没有用过这个词，因为弯道超车太危险。我更希望，我们在讨论企业成长的时候，是可持续的、稳健的，在这个方式中，我们讨论传统企业数字化转型速度的够与不够，取决于企业发展本身自己的战略安排。

袁凌梓：对，他有没有想清楚自己跟新势力造车之间的能力结合点在什么地方，然后这个结合点能够让他未来的商业模式能够有可持续的发展。但我自己的感受其实不光是汽车行业，包括互联网金融，也有类似的部分。金融机构跟互联网结合，互联网公司跟金融要素结合，也有这样的过程，双方转型的压力都很大。

但比如我们刚刚讲到的，传统公司要做互联网转型的时候，从机制、人才、行为来看，好像转起都挺困难的。我们昨天和传统汽车生产商的研发人员，相对是最前沿的人在聊。

大家都觉得“我们就不是互联网原住民，我们到现在还要分析怎么去理解互联网原住民的需求，我们就是理解不了，与其把整个组织转型， 不如在组织中留一块自留地，招新的互联网的人单独做一个新兴空间，让他们来生根发芽，带动公司转型”。我看到这家公司做了种种尝试，但最后还是很无奈，您怎么看待，这是个案还是普遍现象？

陈春花：应该是很普遍的。因为传统企业的逻辑或者基因，其实比较强调分工、结构、体系、流程、固化。当它有了这一些列东西后，就有了稳定秩序，稳定秩序是传统企业保障绩效实现的基本条件。

但为什么传统企业要用稳定、分工来完成绩效，是因为它满足需求的部分是明确的，当你需求明确目标明确的时候，明确的稳定性是能最快实现最终结果的。

但整个数字企业的特点就是，需求和目标都是创造出来的，都并不明确，他需要不断的迭代更新和变化。甚至更多的数字企业是在与用户的深度互动中，通过共创来产生新的成长性。因此原生数字企业的特点就是开放，不做非常具体的分工。

所以对于传统企业的数字化转型，我都会告诉他说，我们可能要分两组人，然后去做两个完全不同的设计。传统的部分先保持住他对整体绩效的贡献，在新兴的体系当中尝试完全做新的东西。