在面临转型或变化是巨变：经营逻辑、商业模式、用户、价值链网络全部被坍塌殆尽，那确实往往会被摧毁，称之位是企业的革命。那是在推倒重来，一场物种严重淘汰赛，可能行业是全军覆灭。

能力的变革，类似生物器官的演化。从达尔文进化论的角度来看，在面临环境变化的时候，更多的是核心能力或者相关器官演化以匹配对于环境的要求。不是将整个物种的所有的功能，来一场完全革命。

当人类从树上下来，开始行者的演化中，我们的大脑、盆骨、脊柱等很多器官在面对新环境下的核心能力诉求，身体器官开始慢慢演化，最终成为人。企业在面临人工智能、区块链、物联网，甚至说知识经济的来临的时候，你不必要将公司的所有的能力、所有的流程推倒重来。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

新的环境变化，理解游戏规则，确认新的核心能力。我们可以通过打补丁的方式来获取新的能力，在兼顾既有的规则的前提下，再经过一定时间维度的进化，最后我们就变成了适合新环境下的新物种。

市场情况并不会长时间一成不变，总是随着条件的变化而发生相应的变化。因此公司战略的前提假设都随之改变。市场条件出其不意的改变，新技术的出现，常常会使设计好的战略与企业计划被破坏殆尽。管理团队待在自己设计的框架中，而且在很大程度上对外边环境究竟是怎么样不够敏捷，他们关心世界更多倚重于过往信息，而不是对未来的预测。团队总是倾向于不重视甚至刻意忽视那些与现有的体系不一致的新信息。

放下执念，选择社会分工，而不是抱着固有能力不放

选择擅长能力作为核心能力？还是选择社会分工？这是一个非常有趣的话题，在我们个人和组织做选择的时候经常被搞混淆。理想主义者认为，选择自己感兴趣的或者是擅长的能力才是正道。如果从理性的角度来看人类社会是一个大的分工体系，我们在整个社会中的地位以及收益更多的是源于协助与推动社会进步中扮演的角色。

选择社会分工所需要的能力作为核心能力是务实。一个人的生命是3万多天，对于人类社会来说，它是非常短暂的。也就是说在社会分工体系里面，我们一定要考虑我们的能力是不是与社会分工与主旋律的能力是匹配的。当然，如果我们掌握的有别于他人的核心能力，正是所生活的那个世界必须的核心能力，那确实是人生一幸事！我们人类社会有几十亿人，很难让每个人的核心能力都能够在特定的社会环境中得以张扬，或者说社会分工能够完美的适配，完美地让核心能力得以彰显。这就是社会大系统分工中难免的摩擦与阻尼。

爱因斯坦是个大科学家，但爱因斯坦个人最感兴趣的，却并不是数学、物理，而是音乐，尤其是拉小提琴。爱因斯坦最大的梦想，是当一名伟大的小提琴手，爱因斯坦天生不具备拉小提琴所必须的协调性，无论他付出多少努力，他终其一生只能达到二流水平。有个小提琴家就嘲笑爱因斯坦，说他拉小提琴的的姿势好像是在锯木头。

爱因斯坦成名后，有人安排他和一位著名的钢琴家一起演奏，结果演奏到一半，人钢琴家不干了，说这水平太次了实在没法合作。你看，幸好爱因斯坦没选择当职业小提琴手，否则，这个世界多了一个二流小提琴手，却少了一个顶级物理学家。

现实的努力就是自己的核心能力尽可能地在社会的主旋律分工体系中去寻找应用的场景或者是行业，如果找不到能力所能够匹配的领域，就需要我们积极规划学习社会所需要的核心能力。核心能力是天生的和后天供形成，妥协下来即可在大分工体系中找到自己应有的位置而活着。

对于企业来说，它就是一个社会分工的有机体更应该选择的是特定时空背景下为用户创造价值的核心能力。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《基业长青》中所探讨的那些能够跨越产业生命周期为用户不断创造价值的企业，它的背后就是源源不断的动态变化的核心能力以此来为客户持续的创造价值。对于百年企业，核心能力就是随着社会竞争环境与用户需求变化还跟着变化，以此创造了社会价值而获得生存权利，别无其他。

富士胶片一路向东，而柯达胶片却销声匿迹

近年来富士胶片已默默在更多领域站稳脚跟。这家创立于1934年，告别传统胶片业务后，延伸自己的核心技术能力，重新获得新赛道生存权，成为新物种。

当年胶片行业，柯达、富士胶片无疑是巨头，但是随着数字化来临民用胶片需求急速下降。富士由于基于准确战略认知、核心技术能力、敢于创新而成功转型，但同为竞争对手的柯达，因为抱守传统而轰然倒塌，这反映出截然企业应对变革不同的经营哲学与结果。

伴着环境的快速变迁以及核心业务的消失，但富士胶片并没有垮掉和崩漬，反而通过整合核心技术不断地转型发展。由于对技术的推崇以及将技术前瞻式的延展，现在的富士胶片业务更加多元化而且在新的领域取得不俗成绩

富士胶片在确定公司战略增长时，主要的判断是以技术运用及提升作为基础。富士胶片认为战略增长领域考虑到三个点：在新领域公司的技术能力是否有竞争力；其次，新领域的市场是不是有高成长性潜力；最后，富士胶片是否具有新领域核心能力并有能力持续投入资源，获得竞争优势。

通过战略分析，富士胶片选择:

医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6个方向都是成长潜力巨大的市场。同时，这些新市场能很好地融合富士胶片的现有技术的核心能力，以及现有市场和运营能力。

我们可以把多元化公司比喻成一棵树：树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，才是公司的核心能力。

核心能力是企业转型发展的根本。而核心能力的基础就源自一家公司所拥有和整合的核心技术。富士胶片的核心技术实体是胶片——胶片的主要成分是明胶（胶原蛋白提纯产物)，胶片片基是TAC膜，胶片厚度约为20微米，在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。

转型前富士胶片所做的一切，其实就是不断利用尖端材料技术来支持照片感光材料，钻研过程中，富士胶片形成的核心技术能力包括：粒子形成、成膜、高精度涂层、功能聚合物、功能分子、微电子机械系统、影像、高精度成型、系统设计、生物工程、纳米分散和―还原技术等。而这些核心技术能力最终都被整合优化到新的市场。

富士胶片曾经寄望数码相机业务，可是当它从技术的角度对数码相机进行反思和预判之后，很快就放弃了这个想法。富士胶片产品团队很早就推出了针对商用的数码相机。但富士胶片逐渐发现，数码相机业界的技术"黑匣子"其实很少，以至于大家可从外部购买零部件就能组装数码相机，这样让企业很难形成独有的核心竞争力，也很难让其取得错位的差异化发展。

富士胶片认为，走出危机的关键是要确认公司所拥有的核心能力即技术，以及在什么领域能够进一步应用这些技术。在传统胶片业务逐渐退出市场之际，胶片背后、成像、制膜、高精密薄膜涂布技术、高性能高分子化合、纳米分散、氧化还原等关键技术被保留运用，并给富士胶片组织以续命生存。

富士胶片业务结构占比变化

图片来源：《21世纪商业评论》2018年11月15日

优秀的企业都是跨越周期，我们看到富士胶片还在奔跑的路上，不只有清晰的战略，更有持续奔跑的动态核心能力。

选择热爱且擅长的能力不放松，可以创造更多的心流状态，更容易获得事业的发展与竞争的优势！每个人只是从自我的角度或者夸张一点的说法是自私的角度去选择，我想势必与社会分工及冲突注定是激烈的。

跳出自我，追求无我，站在人类社会进步和大分工的体系上去刻意练习自己核心能力，这是一个更科学、有效的选择路径。