为了要产值数据，国内大型设计院也走上了“前拥后挤”的EPC工程总承包赛道，开始和施工单位（工程局、建工集团、建筑公司等）同场竞技。

既然是赛道，就会有名次之分，以设计院为代表的“EPC工程总承包单位”因为是后起之秀，在中国建筑企业管理协会发布的“2022年中国建筑业综合实力100强榜单”中占据了6席，分别是：

第55位：中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司

第75位：中国铁路设计集团有限公司

第85位：中国能源建设集团规划设计有限公司

第93位：信息产业电子第十一设计研究院科技工程股份有限公司

第99位：中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司

第100位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司

这其实是一个非常不错的成绩，毕竟建筑施工企业的原有体量比较大，在职员工多。

但是大型设计院在EPC工程总承包建设过程中存在以下几个思维误区：

01---太倚重设计概算，忽律了投标文件（布局）的重要性

搞设计概算是设计院的强项，经过几十年的工程经验积累，设计概算的准确率也是越来越高。这就导致很多设计院投标阶段太倚重设计概算，而忽略了投标文件布局的重要性，觉得只要项目总体费用可控，就不会出大问题。甚至出现了参与投标一个山地农光互补光伏项目，仅安排1个人，2天时间，就敢去投标的案例。这个项目还确实中了标。进场之后，才发现到处是坑：

1、业主在招标文件后面加了个附件《施工现场安全生产标准化图集》，一进场就非要总承包方建设一个集中办公营地，前期投入一下就增加了接近40万，后续还要承担业主、监理的办公用电、用水、网络及一部分食宿等费用。

2、业主仅负责光伏场区的土地流转费、附作物补偿费及政府工作经费等，把进场道路、集电线路等协调工作甩给总承包方。进场之后才醒悟业主玩的套路是真的深，场区的工作经费和土地流转费等业主没有打给政府，总承包方再努力协调，也是白忙活一场。前期费用花的再多，也找不到业主的头上，业主转移风险的招数是真的高。

3、投标文件清单内容有漏项，设计院一般都很关注主体项目，却忽略了临建设施和协调费用。导致一进场和施工单位之间是扯不完的皮，设计院说除了主材的采购、设计费及相关管理费用，其他费用我都给你们啦，你们应该全部负责。施工单位说：让我干的临建和协调相关工作，清单里都没有，不属于我的范围，应该总包方负责。这就导致前期推进工作缓慢，给业主和监理留下了很多把柄，不利于项目的整体推进，也大大折损了央企的企业形象。

一个项目就像一个蛋糕，设计概算可以基本确定蛋糕的尺寸，但蛋糕吃的开不开心，在投标阶段花费精力仔细思考一下如何才能把蛋糕分的公平，是一件非常非常重要的策划工作。

02---不安排项目实施人员参与EPC项目的投标工作

设计院投标人员和项目实施人员是两套人马。哪怕就安排一个以后真正要参与项目建设的管理人员参与到EPC项目的投标工作中来，也会在项目中标筹备期间少走很多的弯路。因为只有参与了，才知道投标阶段的策划重点是什么，投标文件和投标清单的思路是什么，才晓得整个项目的来龙去脉。真实的情况是，设计院收到项目中标通知书之后，才花费3~5天思考那个来牵头负责这个EPC项目，项目负责人基本确定之后，市场营销部门也不做任何的合同交底，项目部的人员也是到处抓壮丁，甚至需要临时紧急招聘新人。这也就导致了实际进场人员在投标文件里一个也没有体现，进场之后组织管理困难重重，又给业主监理留下了不好的印象，非常不利于项目前期工作的正常开展。

03---项目中标之后，总承包方领导不去拜访业主方领导层

现在的项目上马和实施工期都比较紧，里面还包括了很多的战略意图。这些业主现场代表可能不知道，或者理解的不透彻，在给总承包项目管理人员传递过程中就会有一定的偏差。所以EPC总承包方中标之后，总承包单位后方领导一定要及时地去拜访业主方领导层。一是要了解到业主对该项目的准确定位，二是就项目的关键节点、关键注意事项等进行沟通交流。一个项目千头万绪、错综复杂，要是胡子眉毛一把抓，项目肯定实施不下去，只有抓住了项目的关键控制主线，才能确保项目按期完成节点目标。

同时通过工程总承包方和业主方高层沟通，更有利于现场组织机构配备，且能有效避免一些没有必要的资源浪费。

04---不培养自己的得力队伍

项目前期，工程总承包方需要和政府、业主、监理、供应商等进行沟通协调，人和人之间的交往需要1~3个月的磨合期，所以项目前期，总承包方需要一个稳定的后方支撑队伍。才能够让总承包方果断的做出很多决定。通过11年的EPC总承包管理经验，建议项目前期临建、进场道路、供水、供电、通讯、外围协调等由总承包项目部自己负责，鉴于央企的流程比较长，可以培养一家专门搞前期的队伍，一个项目养不起，5~6个项目总是养的起的。这样可以减少前期的很多磨合，减少项目前期人员不必要的精力消耗，将更多的精力投入到项目前期临建建设、资料报审及外围协调工作中去。

05---设计团队和项目管理团队沟通不顺畅

大型设计院分工较细，针对EPC工程总承包项目，设计团队和项目管理团队的沟通还是不顺畅。设计团队下工地的时间较少，不了解项目管理团队难处，施工图纸是非要一起出，如果可以分阶段出图纸，可以大大加快现场的施工进度和协调难度。项目管理团队的设计思维不成熟，有些项目管理人员在技术方面不积极主动学习，什么样的细节问题都要设计人员定板，不能给设计人员提供第一手的现场数据资料，造成沟通不顺畅，设计工作滞后。项目管理团队就是一盘棋，应该打破楚河汉界，各尽其责、又融会贯通，真正发挥出EPC项目管理的优势。

06---后方管理部门较多，人员素质有待锻炼，现场配备管理人员较少

随着EPC项目的快速扩张，各大设计院EPC项目合同额出现了井喷式的发展，项目出现了问题，不是剖析为什么出现问题，而是增加后方的管理部门，总院设置了相应的部门，分院也配套相应的部门，且部门里面的人员多为刚参加工作的人员，更多的是承担了“传话筒”的角色，这只是阻碍了项目管理流程的顺畅性，没有起到实质性的作用。后方管理部门必须要有，但人员需要从基层管理人员中挑选优秀的人才，一是给前方管理人员一个希望，二是真正在项目上的人才了解流程的症结所在，会快速的推进流程的进度。

把所有的压力都压在项目5~6个项目管理人员身上是不合适的，后方管理的部门的职责是为项目部减负，而不是不断的增加重担。挑担上山是走不快的。

以上是我在项目管理过程中的一些感悟或总结，希望大家多多探讨，交流经验。