战略思考（一）——规模
我们的头脑总是喜欢线性思考，然而在现实中，规模不同往往会形成完全不同的两种事物。小型项目和大型项目是完全不同的两种实施方式；同样小型企业和大型企业也是两种完全不同生存和发展的策略。所以企业家认清楚项目的规模和企业的规模，是一件至关重要的事儿。
上初中时，我为了逃课翻学校的墙，从两米多的高墙上跳下来时把脚给扭了。在家休息的时候无聊抓起一只小蚂蚁让他从台阶上摔下去，我发现小蚂蚁安然无恙。我把它又从两米高的高处抛下，这家伙依然安然无恙。
这个现象让我感到非常的奇怪，我从一个比我身高高出1.5倍的为之上摔下来就把脚给扭了，而小蚂蚁从比他身高高出几百倍的位置上摔下来依然平安。这其中蕴含着什么样的规律呢？好在没多久学校开始上物理课，这一疑惑得以解答。
不过又有一个问题涌上我的心头，就是为什么我会有“小蚂蚁可能摔死”的这种天然的感知呢？后来我发现我的这种线性思维模式其实是一种非常普遍的现象。
一、项目的规模问题：
在软件项目中，随着项目规模的增大，每个模块都有可能和其他模块产生关系，这就使得关系的复杂度为：
这个公式可以得知，随着模块数的增加其复杂度陡增，以至于增加到人类无法驾驭的程度。把上面的公式转化为图形后，可以很明显的看出这一点，如下图：
而软件工程不同语其他工程，除了要解决关系复杂度之外，还要经常要发生变化，这更大的增加了工程的复杂度。我接下来用盖房子类比一下做软件的过程，以说明其中的道理，也提供一些处理复杂问题的思路：
1. Demo：我们的需求是盖一座房子，由于要给投资人展示，所以我们要以最快的速度做出一个可视化的内容来。我们只有3名工程师，一人修墙，一人修屋顶，一人修地面。工程比较小，我们没有房屋架构师，当然也就没有设计架构，3位工程师分别按照自己的理解制造这种房子，好在工程师只有3个人所以交流复杂度是3。我们花费了1个月的时间就盖成了这个样子。
2. 优化：由于缺乏艺术设计师，所以房子盖的很丑，老板不满意。我们新招聘了一名设计师，此时我们沟通复杂度变成了6。设计师设计了他理想的外观，修墙的工程师为了把窗口和门修改的和图纸一样，凿了一些墙，同时又修补了一些墙体。来来回回的又过了1个月，但最后还是由于墙体的承重问题达不到图纸的样子。好在我们拿着图纸和投资人描绘了它未来的前景，于是我们拿到了一份不小的融资。
3. 重构：后来团队就想请一位专业的建筑专家来帮助团队达成这一目标。然而很多专家看到目前的烂摊子都不愿意插手。最后终于团队下定决心请了一位非常厉害的架构师，同时答应架构师，要把原来的推倒从新来。架构师规划了这个项目，除了原来的4个人之外还要增加3名砌墙工，1名装修的师傅，4名打地基的师傅。此时的团队共12人，沟通复杂度陡增为66。模块也从原来的墙、地、顶3个模块变为了墙、地面、地基、屋顶、装修5个模块。经过5个月的努力，花费巨资，团队终于建成了一座还算漂亮的房子。然而由于在地基和墙体部分花费了较多的投入，整个房屋的成本实在太高，这个房子一直都无人问津。
4. 扩展：时来运转，有个买家说他愿意花费高价买这个房子，但是唯独不理想的地方是他想要一座楼房。我们找到了之前的架构师，架构师又带领原来的团队，拆掉了房顶，在原来的基础上又盖了一层。他告诉我们，由于之前的地基和墙体承重都做的特别好，所以加高一层安全性也是没问题的。虽然加高了一层，但是这次改动并没有花费太多。
上面这些步骤中，Demo的制作，由于资金有限如果花费大量的资源去架构，结果可能连图纸都没有绘制完成钱就用光了；重构过程中，如果坚持在原来的基础上修补，可能永远不会得到一个优质的产品；而在扩展过程中，如果前期的架构没有做好可扩展的基础，那么房子用不了多久会就倒塌。
模块复杂度公式只是一个简单的数学抽象，然而真实复杂度要远远比那个公式更加复杂。架构设计的本质就是为了解决工程的复杂，而要解决复杂，就要先定义工程的规模。企业的领导者必须清楚的知道自己项目是什么样的规模才行。
淘宝网随着规模的变化，其实发生着一次又一次的本质的变化：最初从淘宝成立到淘宝网上线，只花了1个月的时间。为什么这么快？是淘宝的工程师太牛了么？非也，因为第一版本的淘宝是花费了2000多美金从一家叫PHPAuction网站那里买来的。然而短短的半年其中的数据库部分就难以承担淘宝的业务，之后淘宝又花重金购买了Oracle数据库，重构了这套代码。再之后随着业务的不断扩大，淘宝开始了自研的进程，并且随着业务的扩大多次重构了产品。
二、企业的规模问题
企业规模问题比起项目的规模问题更加重要，可以说，如果企业错误的定义了规模问题，很有可能是致命的。
在北京的昌平区有一处别墅区叫“北京玫瑰园”，是上世纪90年代开始修建的，占地49.93万平方米，它被誉为“首都第一别墅”。创造它的人是一名港商身份的北京人刘常明。刘常明还有一个重要的合伙人叫邓智仁，他是一个地道的香港商人，是当时香港最大的地产销售代理商利达行的老板。他们二人这有着同样的梦想，就是成为下一个李嘉诚。然而可悲的是，这个项目直接导致刘常明自杀，而让邓智仁的北京利达行公司欠下了6亿元的债务而最终破产。刘常明的自杀大家有多种多样的猜测，至今仍然不知道具体原因，最终玫瑰园的失败虽然过程很复杂，但是王石的看法还是得到了大多数人的认可。当时北京最大的地产项目也超不过10万平米，然而刘常明他们却想创造一个超出当时市场所能承受的奇迹。
刘常明，邓智仁二人都是白手起家，通过自己的打拼成为当时中国首屈一指的商业奇才，他们都算的上是杰出的企业家。然而此二人企图驾驭自己无法驾驭的超大规模的项目，导致了其悲惨的命运。
不过如果人人都选择自己能力内的小规模项目难道就可以平安无事了么？我们再来看一个案例。
周航创立易到用车，三年多的时间中，企业一直在平稳的发展着。到2014年的时候已经占领网约车市场80%的市场份额。由于业务做的好，所以融资也非常的顺利，先后拿到了1.6亿美元。2014年的时候腾讯为了发展自己的支付业务投资1亿美元给滴滴。再到2015年初，滴滴和快滴分别积累融资8亿美元和7亿美元。同年3月优步CEO宣布在中国计划烧掉10亿美元。中国人所熟悉的网约车大战就此展开。战争的过程我就不详细描述了，我只记得当时我身边好多朋友都是下载了好几个app，哪个有折扣就用哪个。然而周航并不明白自己来到了恐龙时代，体型碾压一切的商业逻辑让他这位一心专研经营，做好产品，计算好自己的收益支出的优秀企业家失败的一塌糊涂。
特定的市场格局需要的企业规模是不同的，历史告诉我们至少是这个时代网约车市场只容的下一个庞然大物。类似的商业案例还有很多，例如洛克菲勒的标准石油公司通过并购形成了石油霸主，那些小型石油公司根本没有自己的生存之地；微信崛起，雷军就直接放弃了米聊，等等。
一些有远见卓识的企业家，还是能驾驭规模的。贝佐斯在创立亚马逊之初，就心怀着把亚马逊做成一家大规模的企业，这一点在很多贝佐斯的言论中都能够体现出来。例如他在1997年致股东信中提到，要强化长期市场地位，以对抗那些所谓的领导者，提升自身市场领导力。还有贝佐斯所提到的商业理念——飞轮效应。贝佐斯说：Prime会员、Marketplace业务、AWS云服务这三块是亚马逊的核心业务，是超过4000亿美元公司的三大支柱。Prime会员为亚马逊提供更多长期留在亚马逊的用户；而这些用户会吸引更多的商家，这样更多的商家就会加入亚马逊的Marketplace业务，来到亚马逊平台销售商品；而AWS能够更好的为商家提供服务。这三种业务就像在推动一个巨型的飞轮一样，虽然开始的时候旋转的很慢，然而当把飞轮推动起来，就会越转越快以至于飞轮很难停下来。
综上所述，规模问题是一个企业家不得不考虑的战略问题，正确的定义规模，能为企业明确方向，也不至于错失机遇。小富则安或者寤寐求之都有可能让企业功败垂成。
