跨组织的项目运作

经常会遇到跨组织的项目管理的情况，有公司内部跨多个子公司，多个业务部门的项目，也有跨公司的项目，这类项目在运作中会遇到贺多困难；比如说目标不一致，多重指挥，承诺不兑现，资源投入不足，计划对不起，结果标准不一等等问题；结合我的经验分享一些比较基本的土方法。

1、师出有名，上下同欲者胜

1）组织设计

明确各虚拟组织的结构、各组织的职责、任务、人员、kpi、奖惩。还可以包括项目计划，如果项目计划出来可以后面再单独发文件。

2）正式任命/正式发文

以上文件需要有公司一把手，各组织一把手联合签发，跨公司的情况，各公司负责人联合签发。

3）总裁令、军令状

也可以配套总裁令/军令状，提高项目的重要性，激发团队目标对齐，激活战斗力。

2、不打无准备之仗，目标对齐

1）一级计划

整个组织的计划，产品规划到发布批量交付的计划，大的里程碑点，跨组织的配合计划；

2）二级计划

各组织落地各自责任的细节计划，到每个任务的每个人的计划；计划的精细程度和计划的合理制定，将影响项目的实现目标。

3、善始善终，首尾需要集中组织

为了做好项目，必须有独立的组织，不能集中效率、质量容易失控，对于技术项目，比如需求、方案设计组织，比如集成验证组织必须集中办公并独立管理；这些组织要集中办公，安排作战室，以便通过集中办公解决沟通的问题和目标一致的问题，还有任务分解的问题。

4、没有规矩不成方圆，跨组织的规则制定

1）工作的入口、出口标准规则

2）团队配合的规则，需求控制决策、接口管理规则，推和拉的规则，送和接的规则

5、功夫在平时，日常运作，跨组织运作

1）会议，各组织主管的联合会议，协调各组织的计划、问题解决；尤其开工会议和阶段会议，能邀请到公司领导和各组织领导参会，会非常有价值

2）报告，各组织汇报各自进展的例行报告，整个项目的报告，回报给公司领导和各参与部门的部门领导，汇报进展，各团队负责工作的情况和困难求助；尤其重要的在上一级会议的例行汇报，这个对各组织是一个很好的鞭策作用

6、磨刀不误砍柴工，团队建设

各种活动拉近团队关系，磨合团队配合；比如爬山、打球、徒步、聚会、座谈会等等