情景规划 / Scenario Planning

「释义」

情景规划是一些企业用来进行长期计划的战略计划方法。很大程度上属于适应、归纳军事情报中的经典方法。

原始方式是一个分析小组进行模拟游戏进行决策。游戏包括已知事实和未来事件，例如人口统计学、地理、政治、工业信息和矿产资源等，对社会、技术、经济、环境、教育、政治和美学(STEEEPA)提出有用建议和关键驱动力。

在商业中，对对手行为的博弈减少(更多改为与环境的博弈)。情景规划的力量最早由壳牌公司发现，从1970年代早期就开始使用情景规划，作为产生、评估战略选项的流程。在壳牌公司，情景规划是对世界外部环境，在进行战略决策前改变思维。

「应用场景」

最出名的战略展望工具是情景规划。情景规划分为几个阶段：找到会对未来市场和运营情况起到决定性作用的因素；考察这些因素相互之间会产生怎样的影响；想象各种可能的未来；根据这几种未来可能性，调整现在的思维模式；运用新的思维模式制定战略，让组织为未来可能出现的情况做好准备。

The most recognizable tool of strategic foresight is scenario planning. It involves several stages: identifying forces that will shape future market and operating conditions; exploring how those drivers may interact; imagining a variety of plausible futures; revising mental models of the present on the basis of those futures; and then using those new models to devise strategies that prepare organizations for whatever the future actually brings.

如今情景规划的应用十分普遍。然而，许多组织往往只做一次演习，随后就把得出的结果束之高阁，没有任何实际意义。企业若想在高度不确定的情况下制定有效的战略，就必须不断探索——这个不断探索的过程，会让高层管理者在自己当下的行动和对未来的思考之间搭起稳固长久但又灵活可变的桥梁。简言之，领导者不仅需要想象未来图景，还要将这种对未来的想象融入制度。这就是战略展望的本质。

Today the use of scenarios is widespread. But all too often, organizations conduct just a single exercise and then set whatever they learn from it on the shelf. If companies want to make effective strategy in the face of uncertainty, they need to set up a process of constant exploration—one that allows top managers to build permanent but flexible bridges between their actions in the present and their thinking about the future. What’s necessary, in short, is not just imagination but the institutionalization of imagination. That is the essence of strategic foresight.

《从未来学习》

彼得·斯科布里克

2020年7月刊

“Learning from the Future”

by J. Peter Scoblic

编辑：马冰仑