做好班组管理，班组工作例会就要这样开！

9:00每晨、每周、每月各种不同行式的例会在点头问早声中，在老地方如期碰头，各位精神抖擞，各申各的理、各扯各的皮，完不成都有理中理······，形形色色，中层究竟在例会中扮演什么角色，执行力这问题引起在大家的共同思考，就拿维修一项事来例：餐饮部报、工程部检修、财务部例支、采购部买，仓库验收、最后是领用、安装改换，一周下来，事小但理多，拖得太长，老生常谈，不能在最短的时间内做最优质的事情，这是例会永远开不完和开就有矛盾的谈话，不去管、不去理就永远开下去······，十几年的工作给了我深深的启示，例会就是我们通常所引指的管理例会，细细归结如下：

管理例会是处理日常问题的主要手段。但是，有过管理经验的人都有这样的认识：管理例会开好了的不多，80%会议都没有什么效果。一般来讲，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说提少；会议记录多，落实到位少。

那么，如何解决上述班组管理中存在的问题呢？

要坚持以下几个原则与态度

（1）领导不要相信例会可以解决所有问题。例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排；任务分配问题。但是，问题的要源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对地研讨对策和办法。

（2）领导不要把例会当成追究责任的会议。例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让管理者有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，这追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。

（3）参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异已的“媒体”，或者推诿责任、为自已辩护的“下院”。会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。

（4）例会不进行任何虚讨论。例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。

（5）例会不进行任何鼓动宣传工作。例会是抓事实，不是抓干劲，是落实到位。

（6）例会要有记录。问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况，执行力真真地得到体现，这样事情就有做完的

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