系统集成项目管理工程师-中级自学加油包

1、信源－编码－信道－解码－信宿 噪声干扰的是信道，信道TCP/IP网络传输消息

2、香农：信息用来消除不确定性

3、系统生命周期：立项、开发、运维、消亡

4、信息化（从小到大）：产品、企业、产业、国民经济、社会生活

5、信息化主体是全体社会成员

 

6、信息化6要素：应用龙头、 产业基础、人才成功之本、法律法规保障、资源核心、网络手段【上鹰下鸡左人右龟中间织网】

7、信息化带动工业化，企业为主体、市场为导向，发挥政府引导作用

8、G 政府 E 员工 B 企业 C 个人 O 线上/下

G2G 政府对政府 （地方政务与国家政务）

G2E 政府对公务员 （政府办公系统）

G2B 政府对企业（中国政府采购网）

G2C 政府对公众 （公众信息服务、电子身份认证、电子税务、电子社会保障服务、电子民主管理、电子医疗服务、电子就业服务、电子教育、培训服务、电子交通管理）

B2B 企业对企业 （1688阿里巴巴）

B2C 企业对个人 （京东）

C2C 个人对个人 （淘宝、咸鱼二手交易）

O2O 线上对线下（电影网上购票线下看、美团外卖）

9、信息化结构层：产品、作业、管理、决策

10、ERP：企业资源计划系统（财务、生产、物流、人力资源）

ERP阶段：MRP、闭环 MRP、MRPⅡ、ERP

CRM：客户关系管理系统

CRM客户数据：描述性、促销性、交易性

供应链类型：V（发散型）、A（集聚型）、T（中心型）

11、EDI连接原始电子商务和现代电子商务的纽带

12、BI（商业智能） 功能：数据仓库、 ETL（数据集成）、报表（数据统计输出）、分析功能(OLAP)

13、实现BI：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

14、ITSS(信息技术服务标准)：人员（正确选人）、流程（正确做事）、技术（高效做事）、资源（保证做事）

15、IT服务生命周期：规划设计、部署实施、服务运营、持续改进、监督管理

【规部服持监】

16、云计算服务

Iaas：基础设施即服务（基础：虚拟操作系统、数据库、开发环境）

Paas：平台即服务（（基础：虚拟操作系统、数据库、开发环境）+ 开发工具、web 应用系统、中间件）

Saas：软件即服务(直接使用不用开发)

17、大数据：大量、高速、多样、价值、真实

18、HDFS分布式文件管理系统

HBase非关系型数据库

MySQL、Oracle、SQL关系型数据库

19、物联网：感知层、网络层、应用层

20、区块链：去中心化，比特币

21、立项阶段形成《需求规格说明书》

22、结构化：若干阶段

原型法：一个原型反复修改

面向对象：模型

23、面对对象：继承、封装、多态

24、UML建模语言

25、软件架构

管道/过滤器：批处理

面向对象：基于组件

事件驱动：图形界面应用

分层：七层网络模型

客户/服务器：B/S、解决 C/S

26、中间件

数据库访问：ODBC、JDBC

面向消息：MQ

27、OSI 七层模型

物理层

数据链路层

网络层：IP、ICMP、IGMP

传输层:TCP、UDP

会话层

表示层：JPEG（图片）、ZIP(压缩)、MD5加密

应用层:HTTP（网络协议）、FTP（文件协议）、SMTP(邮件协议)、DNS(域名解析)

28、网络存储：DAS（直连式）、NAS（网络存储）、SAN（存储网络:块+光纤更高吞吐能力）

29、网络安全法：2017-6-1

密码法：2020-1-1

个人信息保护法：2021-11-1

 

30、综合布线

工作区、水平、管理、垂直、设备间、建筑群（记住全部所在位置，设备间-保安室）

30、信息安全：保密、完整、可用、可控、可审查

31、保护等级：用户自主、系统审计、安全标记、结构化、访问验证

32、云计算：按需服务

33、项目特点：临时性、独特性、渐进明细

34、约束性目标（管理性目标）、成果性目标（产品目标、项目目标）

35、管理模式项目经理权力小到大：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型

36、PMO（项目管理办公室）：支持型、控制型、指令型

【类比PM项目经理女朋友好记】

37、瀑布模型：需求明确、一次性交付产品、完成一个阶段再到下个阶段（本次活动成果传给下一项活动）

迭代模型：不断变化的目标和范围

敏捷方法：以人为核心

V模型：测试

单元测试》编码、系统测试》概要设计、集成测试》详细设计、验收测试》需求分析

【单边膝盖吉祥求收】

原型化模型:一个快速原型,在原型基础上开发

螺旋模型:强调了风险分析(瀑布+原型化演进)

38、五管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾

十大领域：整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人

39、项目建议书 甲方的申请文件

40、项目可行性研究：投资必要性、技术、财务（企业投资人财务收益成本）、组织、经济（国民经济收入增值就业岗位增加等）、社会、风险因素及对策

【投资有风险、技术财务组织经济社会】

41、机会、初步、详细可行性研究可省略，项目建议书必须有

可行性研究步骤：初步-详细-项目论证-项目评估-可行性研究报告编写、提交、获批

42、初步可研4种结果：①肯定—直接上马②肯定，转入详细可行性研究③展开专题研究④否定—立刻下马

43、项目论证：甲方决定项目是否做，是否向银行贷款

项目评估：由第三方评价分析论证，为银行贷款或政府行政部门审批提供依据

44、（一）整体

①制定项目章程 ②制定项目管理计划 ③指导与管理项目工作 ④监控项目工作 ⑤实施整体变更控制 ⑥结束项目或阶段

45、项目经理主要是做管理工作，不需要会项目用到的所有开发技术

PM项目经理作为整合者：1沟通2干系人寻找平衡点3需求间平衡

46、项目章程（授权）：1确定项目经理2确认项目 3总体目标 4经营运作及战略计划

47、工作说明书SOW：项目需交付产品、服务、输出说明

工作说明书内容：前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理

48、项目章程内容：目标、目的、总体要求、成功标准、主要风险、总体里程碑计划、总体预算、审批要求、委派的项目经理及其职责和职权、发起人

49、更新申请可能

纠正措施：实际已经出现的偏差，工作绩效重新与项目管理计划一致，偏重于对进度、成本

预防措施：未来可能出现的偏差

缺陷补救：修正不一致产品或产品组件，已经交付的产品，强调对可交付成果质量缺陷

更新:对正式受控的项目文件或计划等进行的变更

50、变更控制委员会CCB 成员：干系人代表、项目经理可以是成员之一但不是组长

51、变更流程，有变更必须走流程（所有变更必须书面记录，并纳入配置管理系统）

变更申请》影响评估》CCB审批》不批准》结束变更通知申请人

变更申请》影响评估》CCB审批》批准》实施变更(同时监控变更)》更新配置项文档

52、行政收尾也称管理收尾（资源释放，最后一项工作是解散项目团队）

合同收尾

先合同收尾然后进行行政收尾

53、（二）范围

1.编制范围管理计划2.收集需求3.定义范围4.创建WBS5.范围确认6.范围控制

54、范围说明书：①项目目标 ②产品范围描述 ③项目需求 ④项目边界 ⑤项目的可交付成果 ⑥项目的制约因素 ⑦假设条件

【目描需边可制假】

55、范围基准：批准的范围说明书、WBS、WBS词典

56、WBS分解自上而下、滚动式计划（不是一次性）、由项目团队完成、包含100%工作，最底层称工作包

57、群体决策：一致同意（100%），大多数原则（存在大于50%），相对多数原则（没有大于50%），独裁（一个人说了算）

58、范围控制：管理范围基准变更

59、（三）进度

①规划进度管理 ②定义活动 ③排列活动顺序 ④估算活动资源 ⑤估算活动持续时间 ⑥制定进度计划 ⑦控制进度

60、前导图依赖关系（S开始 F结束） ①F-S ②F-F ③S-S ④S-F

61、七格图

【ES最早开始时间、活动历时、EF最早完成时间】

【活动名称】

【LS最晚开始时间、总活动时间、LF最晚完成时间】



总活动时间=本活动最晚完成时间-本活动最早完成时间

总活动时间=本活动最晚开始时间-本活动最早开始时间

自由浮动时间=紧后活动中最小的最早开始时间-本活动的最早完成时间

【总是对自己来说，自由是对别人来说】

62、三点估算（加+ 减- 乘* 除/）

预期活动持续时间=（最乐观+4*最可能+最悲观）/6

标准差=（最悲观-最乐观）/6

预期活动持续时间 正负 1个标准差可能性：68.26%

预期活动持续时间 正负 2个标准差可能性：95.46%

预期活动持续时间 正负 3个标准差可能性：99.73%

63、关键路径是项目中时间最长的活动顺序，关键路径决定了项目最短工期（关键路径可能有多条）

64、资源平滑不会改变项目关键路径

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

65、缩短活动工期

【赶快使减改加】

①赶工，投入更多的资源或增加工作时间

②快速跟进

③使用高素质的资源或经验更丰富的人员

④减少活动范围或降低活动要求，须客户同意

⑤改进方法或技术，以提高生产效率

⑥加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期

66、（四）成本

①制订成本管理计划 ②成本估算 ③成本预算 ④成本控制

67、应急储备：属于项目预算一部分，属于成本基准一部分，应对“已知的未知风险”

管理储备：属于项目预算一部分，但不属于成本基准一部分，不纳入挣值计算，应对“未知的未知风险”

68、成本估算步骤：①识别科目②已识别科目估算成本大小③分析成本估算，找替代成本、协调比例

69、直接成本（项目产生的）：差旅费、工资、物料设备费

间接成本（多项目分摊）：税金、额外福利、保卫费

可变成本：变化成本

固定成本：非重复成本

机会成本：

沉默成本：历史成本、对现决策不可控成本

70、BAC（总预算） PV（计划费用） AC（实际费用）

EV（挣值，实际已完成工作的计划价值，如果是某一个活动的EV=PV*进度，如果是整个项目的EV=BAC*进度）

SV=EV-PV（进度偏差，>0进度超前，=0与计划一致，<0落后）

CV=EV-AC（成本偏差，>0成本节约，=0与计划一致，<0落后）

SPI=EV/PV（进度绩效，>1进度超前，=1与计划一致，<1落后）

CPI=EV/AC（成本偏差，>1成本节约，=1与计划一致，<1落后）

70、ETC=BAC-EV (完工还需估算，非典型，以后不再发生（非即不))

ETC=(BAC-EV)/CPI (完工还需估算，典型，情况一直存在)

EAC=AC+ETC (完工估算)

VAC=BAC-EAC (完工偏差)

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) (完工还需绩效，领导不同意，>1难完成，=1刚好，<1容易)

TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) (完工还需绩效，领导同意，>1难完成，=1刚好，<1容易)

【不同意反而用相同字母BAC】

71、（五）质量

①规划质量管理 ②实施质量保证 ③质量控制

72、老七工具

因果图（鱼骨图、石川馨图）：找根本原因

流程图（过程图）：工作流，输入输出

核查表（检查表）

帕累托图（排列图、80/20原则）：大多数问题的少数重要原因

直方图

控制图

散点图

73、新七工具

亲和图

过程决策程序图

关联图

树形图

优先矩阵图

活动网络图

矩阵图

【老七工具：(刘）流程图、（英）因果图、（只）直方图、（点）散点图、（劣）排列图、（质）控制图、（茶）检查表】

【新七工具：（矩）矩阵图、（树）树状图、（相）相互关系图、（亲）亲和图、（策）过程决策方法图、（动）活动网络图、（优）优先矩阵图】

74、（六）人力资源管理

①编制人力资源管理计划 ②组建项目团队 ③建设项目团队 ④管理项目团队

75、资源日历：上班安排表

76、成功团队：1目标明确 2岗位明确 3工作流程 4考核标准 5组织纪律 6协同工作

虚拟团队的缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。

77、团队建设5个阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束

【形震规发结】

78、冲突的根源：高压环境、责任模糊、存在多个上级、新科技的使用

79、解决冲突：

①问题解决

②合作：一个多数人接受和承诺的冲突解决方案

③强制

④妥协

⑤求同存异

⑥撤退

【问合强妥求撤】

80、X理论（交叉不好，每个人都懒，好逸恶劳） Y理论（好，每个人都勤，希望创造价值）

81、（七）沟通

①制订沟通管理计划 ②管理沟通 ③控制沟通

82、沟通渠道=n*(n-1)/2 (其中n指人数)

 

83、沟通方式：（控制程度由弱到强）参与（讨论）、征询、说明（推销）、叙述

讨论：头脑风暴

征询：调查问卷

推销：叙述解释

叙述：劝说鼓动

84（八）风险

①规划风险管理 ②识别风险 ③实施定性风险分析 ④实施定量风险分析 ⑤规划风险应对 ⑥控制风险。

85、RBS风险分解结构:识别风险原因

86、风险识别原则：①由粗及细，由细及粗②相关性③先怀疑，后排除④排除与确认并重⑤必要时可作实验论证

87、定性（概率）：头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法

定量：决策树（龙卷风）、敏感性分析、建模和模拟（蒙特卡洛）、期望货币值（EMV）

【树敏模币】

88、消极风险：规避、转移、减轻、接受

积极风险：开拓、分享、提高、接受

89、（九）采购 (合同、招投标)

①编制采购计划 ②实施采购 ③控制采购 ④合同收尾

90、合同分类

总价合同：工期较短、不太复杂、风险不大、有详细全面

成本补偿合同：发包人承担项目一切费用、技术经济指标未确定、需立即开展的项目、风险大

工料合同：没有工作说明书（SOW）

91、合同管理：签订、履行、变更、档案

92、招标方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源、询价

93、招投标流程

①招标：发售期不得少于5日，可自选招标代理机构、通过预审<3重新招标、投标保证金不得超过2%，一个标底（可无）保密

②投标:投标人3个以上、联和投标最低资质作为联和资质、禁止串标

③开标：

④评标：5人以上单数（招标）、3人以上单数（竞争性谈判）、2/3以上技术经济专家、中标候选人不超过3家并排序、3日内公布公示不少于3日自收到异议3日内答复

⑤中标：30日内签合同、签合同5日内退保证金、履约保证金不超过10%、主体不能分包给第三方

94、（十）干系人

①识别干系人 ②编制项目干系人管理计划 ③管理干系人参与 ④控制干系人参与

 

95、权力/利益图

【令重花随】

96、沟通方法：①交互式沟通 ②推式沟通 ③拉式沟通

拉：大众，电子在线课程、门户网站

交互:电话、会议、即时视频

推：(特定接收方)邮件、传值、报告、广播、新闻稿

97、（十一）配置管理

98、软件文档：开发文档、产品文档、管理文档

99、配置管理活动：①制定配置管理计划 ②配置标识 ③配置控制 ④配置状态报告 ⑤配置审计 ⑥发布管理和交付

【计标控状审发】

100、配置项状态：草稿、正式、修改

草稿0.YZ（小于1两位小数如0.11）

正式X.Y（大于等于1一位小数如1.0、1.1 ）

修改X.YZ（大于1两位小数如1.11）

101、配置库

开发库（动态库）：开发人员

受控库（主库）：配置管理员(CMO)

产品库（静态库）：配置管理员(CMO)、PM

配置项

配置管理员(CMO)拥有所有权限

基线：软件开发人员(设计文档、源程序)

非基线：PM、CCB（管理审批文档）

102、（十二）信息安全

103、信息安全：保密性、完整性、可用性

104、信息系统安全：保密性、完整性、可用性、不可抵赖性

105、保密层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度从大到小）【系统资源功能数据】

106、保密等级分（高到低）：绝密、机密、秘密

107、可靠性（高到低）：A级、B级、C级

108、信息系统的安全保护等级：

【人1社2国3严4特5】

第一级：个人合法权益造成损害

第二级：个人合法权益严重损害、社会公共利益受到损害

第三级：公共利益造成严重损害、国家安全造成损害

第四级：公共利益造成特别严重损害、国家安全造成严重损害

第五级：国家安全造成特别严重损害

109、系统安全（保护级5级从低到高级）：

用户自主、系统审计、安全标记、结构化、访问验证

【用户系统安全结构访问】

110、物理安全

机房安全：防静电、防火、防水防潮、接地防雷击、空调降温、电磁防护、场地选择、内部安全防护、设备防盗防毁、设备安全可用

111、运行安全:风险分析、检测分析、安全监控、安全审计、边界安全防护、备份与故障恢复、恶意代码防护

 

112、十大过程组

 

113、十大过程组简记

114、输入输出工具这么多，人的记忆不可能全记得住。但我们要记住一些通用的，常考的。

通用输入：事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、（规划组）项目章程、（控制）工作绩效数据

通用输出：项目文件更新、组织过程资产更新、项目管理计划更新、（控制）工作绩效信息、（控制）变更请求

工具：专家判断、会议

过程功能联想到输出，上个过程的输出作为下个过程的输入。

115、制定项目章程输入：项目工作说明书、商业论证、协议、组织过程资产、事业环境因素

指导与管理项目工作输入：批准的变更请求

指导与管理项目工作输出：可交付成果、工作绩效数据、变更请求

实施整体变更控制输入：变更请求

实施整体变更控制输出：批准的变更请求

制定范围（进度、成本、质量）管理计划输入：项目章程、项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素

制定范围管理计划输出：范围管理计划、需求管理计划

定义范围输出：项目范围说明书

创建WBS输出：范围基准

范围确认输入：核实的可交付成果、需求文件、需求跟踪矩阵、项目管理计划、工作绩效数据

范围确认输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更新

定义活动：活动清单、活动属性、里程碑清单

成本估算输入:成本管理计划、范围基准、风险登记册、人力资源

成本估算输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更新

成功预算输入：成本管理计划、范围基准、风险登记册、活动成本估算、估算依据

成本预算输出：成本基准

规划质量管理输出：质量核对单、质量测量指标、过程改进计划、质量管理计划、项目文件更新

组建项目团队输出：项目人员分配表、资源日历

风险识别工具：SWORT分析

定性风险分析工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧近性评估、风险数据质量评估

定量风险分析工具：定量风险风险和建模技术、数据收集和展示技术、专家判断

风险应对工具：消极风险或威胁的应对策略、积极风险或机会的应对策略

控制风险工具：风险审计、偏差和趋势分析、风险再评估

案例

116、合同：

1、没有签订合同或缺少某些条款

2、缺乏纠纷处理条款

3、条款约定不明

4、签约双方对合同条款不一致理解

5、合同执行过程没有留下相应记录

6、项目变更合同没有变更

7、合同签订草率前期没有调查，导致范围失控

8、对风险认识不足

【缺纠不一记，变更范围风险】

117、需求：

需求获取不充分

没有按照规范流程开展需求工作

需求分析不充分

没有定义出需求规格说明书

没有请客户代表一起进行需求评审

没有有效地管理需求变更控制

对风险缺乏应对措施

与客户沟通存在问题

未做好文档管理和配置管理工作

【需求获取、流程、分析、规格说明书、评审、变更控制、风险、沟通、配置】

应对：重新梳理需求、确认范围、形成规格说明书

建立CCB严格控制变更

建立配置管理系统

建立需求管理计划

加强沟通

118、质量控制

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证实施

4、按计划执行

5、对实施情况跟踪检查，并将监测结果与计划或标准比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策

【选标计执比偏策】

119、需求不停变更客户投诉原因

1、项目经理的项目管理知识不足

2、没有实施整体变更控制流程，

3、公司对项目的监管不力，并缺乏与项目经理的沟通。

4、项目经理未与用户进行充分沟通

5、进度管理不到位，导致进度失控

6、需求分析不到位，没有就项目需求与客户进行确认

【管理知识、变更控制、监管不力、用户沟通、进度管理、需求确认】

120、进度落后

【赶快使减改加】

赶工，投入更多的资源或增加工作时间

快速跟进

使用高素质的资源或经验更丰富的人员

减少活动范围或降低活动要求，须客户同意

改进方法或技术，以提高生产效率

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期