职场上的隐秘报复，你听说过吗？
大多数人都熟悉教科书或人力政策中对报复的定义。明显、高调的报复行为确实会发生，比如某人在发表意见或表达某些关切后被解雇。然而，在我们与团队合作的过程中，我们经常目睹更加微妙的报复形式，这些形式经常被忽视或忽略。这种微妙而常常寂静无声的报复会摧毁职业生涯，削弱被针对个体的自我价值感，并损害团队的效能。
我们从未遇到过任何自称具有报复倾向的领导者，但我们经常看到团队中发生报复行为。当领导者只看到显而易见且大胆的行动来看待报复时，他们忽视了更为微妙的表现形式，而这些形式的后果同样严重。如果领导者无法认识到自己和他人的这些行为，他们就有可能给个人、团队和企业带来短期和长期的伤害。要创建一种心理安全成为常态、创新蓬勃发展且团队效能高的文化，我们必须关注那些在阴影中发生的报复行为。
现实中的报复
根据美国联邦劳工局（EEOC）的数据，55.8%的申诉案件中都涉及员工报复行为——而这只是被报告的情况。报告报复行为可能会对个人的财务稳定性、未来职业发展和声誉带来重大风险。而要进行报告所需的时间和情感精力也会成为许多人的阻碍。
一些最常见的报复行为涉及管理者没有采取行动。这种安静的、有时隐秘的报复行为非常有害，因为它可能在数年间未被发现、未被命名或未被报告。它不仅影响受害个体，还可能降低目睹这种行为并延续滥用文化的团队成员的信任、创造力和生产力水平。在《时代已过去，有毒的工作场所》一文中，维拉诺瓦大学曼纽尔教授分享了滥用和报复文化如何“在整个企业中蔓延，形成整个滥用的氛围。因为员工向管理者看齐并从他们身上学习，他们逐渐认为这种人际虐待是公司中可接受的行为。”
以下是我们在指导领导者及其团队工作中观察到的五个隐秘报复的具体例子：
1.隐瞒教授、反馈或职业发展机会
2.隐瞒项目或部门的资源
3.故意给予缺乏支持的挑战性任务，或者给予注定会失败的挑战性任务
4.阻止他人倾听或重视团队成员的声音、专业知识或贡献
5.排除团队成员参加重要会议或隐瞒对其工作职能至关重要的信息
马云（化名）是一家大型零售公司的首席执行官，任职超过十年后退休。在新任首席执行官的领导团队下，我们与其余的领导团队合作时很快就明白，仅仅马云的离职并不能平息员工的恐惧。尽管马云已经不在了，但公司内仍然存在明显的恐惧氛围。我们从几位领导那里听说，与马云意见不合将意味着在公司内的职业发展结束。“他对某人表示不满时会有一种表情，”几位领导告诉我们，“他会在你的名字上划掉一条线而不是在下面划线。每个人都知道这基本上就是游戏结束。你被困住了。”对于马云来说，报复采取了社会削弱和排斥的隐秘形式。这对企业产生了重大影响：创新停滞不前，文化受损，业务停滞不前。
朱莉莉是一家中型科技公司的首席财务官。当她收到部门内部的敌对工作环境投诉通知时，她表示她已经意识到这些问题，因为它们已经发生了多年，但她一直避免解决它们。朱莉莉一直对不希望团队成员与人力资源部讨论任何问题的态度非常明确。“为什么人们不能就只是低头完成他们的工作？而且为什么解决他们的幼稚行为是我的责任？”她向同事们提问。朱莉莉随后剥夺了投诉的团队成员访问执行工作所必需的信息和文件的权限。朱莉莉不再及时回复他们的电子邮件，并希望缺乏沟通会导致项目无法按时完成，以进一步让团队成员在同事面前难堪。当被问及这些行为时，朱莉莉回答：“这不可能是报复，因为我没有解雇他们。”我们经常看到领导者进行悄无声息的报复行为，但他们不将其视为报复，因为他们狭义地将报复定义为开除员工。
罗小玉在一家医院急诊科担任主管护士已经有15年，并有望在今年晋升到更高职位。虽然医院内的正式领导对罗小玉严格、传统的管理风格很赞赏，但急诊科的其他员工的体验完全不同。“如果你做了让他不悦的事情——可能是表达关注或指出某些物资短缺——你可以预期你未来所说或所做的一切都将受到严格的审视。她不能接受任何反馈，即使是关于口罩或手套库存等基本事项的反馈，”我们从一个班次的领导那里听说。在这种情况下，负面影响对文化产生了重大影响，并且由持续的负面审查引起的停滞不前不仅影响了部门，还危及了公共安全。
领导者应如何自我评估自身影响
领导者通常视自己为部门或企业中正确事物的守护者。在我们刚才描述的每种情况中，领导者都相信他们正在这样做。危险在于无法意识到自己意图与自身影响之间的脱节。领导者的报复行为会产生巨大的连锁反应。当领导者缺乏加深对自己行为和自身影响的自我认知的工具时，对所有利益相关者而言，后果可能是可怕的。
我们倾向于根据我们的善意来评判自己，而根据他人的影响来评判他人。我们的一个指导性领导原则是：你无法确定自己的影响力；它是由他人来决定的。那么，你如何更好地评估自身行为的影响，并理解行为的根本原因呢？从以下三个实践开始：
进行一次勇敢的自我审查。
审查自己的行为，并深入挖掘行动背后的动机。我们强烈推荐进行一次基于罗伯特·凯根和丽莎·莱希的《免疫性》理论的“勇敢审查”实践。《免疫性》模型在这种情况下特别有效，因为它挑战我们思考我们的行动（或无为）如何妨碍了创造心理安全的工作环境。回想一下团队成员最令你沮丧的情况，并寻找你表现出的无效或潜在报复性的行为。勇敢地询问自己，并勇敢地回答：我做了什么或没有做什么，阻碍了安全文化的建立？
意识到具有反生产性的行为是改变它们的第一步。我们经常听到领导者说，在同事面前以这种方式反思自己感到太过脆弱，因此与经验丰富的教练合作是提高你对工作场所思维和行为的自我意识的有效方式。
识别你的潜意识意图
潜意识意图是指我们在行动时（有意识或无意识地）出于自我保护和自我利益的心态。对自己所声称的“帮助他人”或“保护部门”的欲望进行反思。你的思想或行动以何种方式意在通过隐秘或消极的方式伤害团队成员？你在哪些情况下出于自我保护而行事，并未受到检查？你什么时候允许自己受到压力驱使的第一反应让你你对他人产生负面影响？
伊琳是一家不断发展的IT公司的一员，根据所有迹象，她是领导团队中一个至关重要的成员。然而，在多次合并发生时，她被多次跳过晋升，因为“需要为新来的领导留出空间”。虽然她想继续证明自己的价值并领导好自己的团队，但她需要支持，以此主动积极地解开她想要新领导者失败以便自己因为卓越表现和持续奉献而获得奖励的潜意识意图。通过努力减弱潜意识意图对她的影响，她能够更多地将注意力集中在自己的部门，并更好地支持创新。
探索你的内圈和外圈
评估一下你对周围人的想法和假设。谁可以坦诚地与你交流，甚至与你意见不合？你重视谁的意见？为什么？你与谁存在困难？你的内圈和外圈的人之间有哪些共同点？
识别自己的模式是朝着一个包容并能够充分贡献的团队努力的关键第一步。陈丹是一家中型公司的首席执行官，他希望对即将发生的几次领导层变动进行不同的思考，因为一些人即将退休。他希望将新的高管团队与现有成员建立成一个紧密的团队。在审查自己的内圈和外圈时，他发现两位高管团队的领导者处于他的外圈。两位领导在疫情期间加入了公司，陈丹没有像通常对待团队新高管那样与他们进行一对一的交流。陈丹决定通过每月安排单独的午餐以及每周启动与他们的15分钟一对一会议，更有意识地与他们建立联系。
有许多策略可以帮助领导者与他们的外圈建立联系，但最重要的是要记住，权力最大的人必须发起联系。
在工作场所，隐秘形式的报复非常常见，并且可能会在企业中传播。我们认为把这种报复行为视作常态的企业往往难以招聘和留住优秀的人才。报复行为（无论以何种形式）会伤害当前的团队成员，而且容忍报复的文化会损害企业的使命，也会损害企业向给客户和利益相关者提供服务的能力。企业的定义取决于它所庆祝和容忍的事物。参与或容忍报复的领导者可能会给个人和企业留下持久的伤痕。我们服务的人值得更好的待遇。
