供应链风险排行榜-TOP 10
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今天我们来聊一聊关于供应链风险的问题。坦白说，供应链越长，风险就越大。这其中的道理呢？我不说大家也清楚，很多公司的供应链控制不好，实际上是对风险的认知或者认识的深度是不够的。风险在整个链条里边充斥着每个角落。渗透到每一个毛细血孔里面去。这是我们对供应链最有价值的认知。如果控制不够恰当。公司的运营会存在翻车的危险。我根据我这么多年的工作经验，以及我上个月参加了供应链金融的高峰论坛，我总结了一下，确实有10个风险，而这个风险呢,我给他做了一个排行榜，我们聊一聊到底有哪些风险控对大家有所影响。
我们来个倒叙.
第10个:没有OKR
OKR已经说过很多次了，我前段时间在知乎平台上的那篇文章里边,我已经表达了KPI和OKR的区别，其实很多公司连最基本的API都没有，或者是有了KPI呢？也是吃大锅饭，只是形式上的KPI,也没有真正应用到绩效里边去。这是比较可怕的，所以OKR呢，离这些公司其实很远。再次强调它们之间的区别是OKR是主动去做、KPI是被动去做，所以我们应该把KPI放到OKR里的。现在的核心是要把SAAS、IT工作、包括一些算法，都要放到OKR里面去。比如说一个工作模型能不能支持我们的安全库存的设置、我们的一个工作算法模型能不能去解决我们的AGV运行路线.等等吧,这些都应该列为OKR的内容。实际上在公司供应链里边谈OKR:不是上不上的问题,而是什么时间上的问题;并且OKR覆盖的范围是未来是供应链的一个挑战，也是供应链的一个很重要的工作任务。如果没有OKR，我们跟以前没有区别,就我们跟传统上并没有太多的革新一样，我们的赛道跟以前并没有区别。
第9个是关于量化的问题
在供应链里边量化是非常重要的一个工具，实际上在公司里边。没有量化的比比皆是，而且是靠拍脑袋来做决定的现象很多,且很多领导很狂妄，像安全库存的决定紧急插单的决定。等等，这些都是靠领导拍脑袋的。尤其是像准时交付的OTD。它的算法现在还是很传统。福特发布了MMOG/LE第5版。也是美国汽车工业集团发布的革新版。里边对OTD的描述很是详细。还有像采购成本:老生常谈，说都不想再说了。很多公司连采购成本的结构都无法量化。还说降本?这是不可能的，无非就是回到传统的手法上，让供应商帮你降。这个怎么可能？你不可能把所有的降本工作都寄托在供应商的身上吧。
第8个是贸然国产化
国产化的确可以降本，但是国产化的前期未必能降低成本。因为国产化期间，在前期研发的时候，存在大量的废品率，所以废品率不单导致物料的浪费、成本的浪费，还有人工的浪费、辅料的浪费以及研发仪器的浪费，最主要的是时间的浪费。所以。找到合适的物料，尤其是经过FMEA和DFMEA的这样的物料是适合做国产化的。另外找到合适的供应商也可以帮助我们做好国产化，尤其是找到拥有技术实力的供应商。成为我们良好的合作伙伴非常重要，并且为供应商早期介入也成为我们国产化的很重要的一个前提条件。当然跟高校合作也不失为一个很好的方法。现在国内大学，尤其是211院校和985院校，他们都有很棒的实验室，如果我们跟这些高校进行产学研结合。如果高效能拿到这些企业的国产化的项目。高校其实很愿意且很开心，因为高校可以通过我们给他的项目，他们可以在高校里边申请基金。帮助他们完成业绩。导师们的收入和所带学生的实战能力可以得到极好的提升;最明显的像英国伦敦的帝国理工大学，像美国的哈佛。以及中国的哈工大，他们都有很好的例子。最现实的是东华大学和杜邦的联姻就美如画.
第7个是计划不准
我记得以前北大的陈春花教授。讲过计划能力是企业的一个基本能力，根本不存在是企业的基本技术能力。所以一个企业的计划做不好。是无法原谅的.当然了，我承认他是有原因的，比如说现在的疫情和这个国际的市场状况都不是那么乐观，包括供应链有这么长，物流有这么多困难，做不好计划好像是情理之中的事情，但是这并不能成为我们做不好计划的一个主要理由。并不是给SAP做广告，SAP有一个很重要的体系叫IBP。这个IBP很容易帮我们把计划中的问题找到，比如说像预测问题。而且通过一些数学模型和算法，能够解决计划赶不上变化的核心问题。所以现在的IBP是可以让计划赶得上变化的。几个月前，我在知乎平台上也放过这篇文章，叫脱困模式。我希望有机会大家可以彼此探讨一下，怎么样让企业能够做一个比较好的预测计划，帮助供应链很好的运营下去，也是当下企业最核心的基本技能。因为计划涉及企业最核心的是库存，库存是公司里毒瘤，库存越多，成本占据越高。资金周转越慢。利润越低。所以计划做的不准最直接威胁是利润。
第6个是我们对供应商的结账周期过长
用北方话说。这种行为很鸡贼。损人不利己;一些甲方总认为.给供应商的账期越长,甲方就越占便宜。这种做法。很Low。因为它违背了最基本的财务常识和会计知识。尤其是财务部门。巴不得供应商交完货就马上破产倒闭;估计，他们在学校里学的撇脂已经忘掉了。我们一边叫嚣着让供应商配合,一边拖供应商的帐期。又让马儿跑又不让马儿吃草。很可惜。你的人设就是既想当什么又想立什么。上周，中国国资委发布了一个消息。消息里边说，要求。国资委体系内的企业缩短对供应商结账的账期.我认为不单是对企业诚信管理的一种贡献，也是对社会诚信的一种贡献。是公平制度的延伸，是价值的输出。我们应该鼓掌。这是社会的进步。
第5个是公司技术部门随心所欲导致的风险
技术在公司的行政地位比供应链在公司的行政地位要高许多。在许多事情和矛盾的处理上以及在人为的权利博弈上。我们已无法与技术部门进行对抗。但大家的目的是一样的，都是为了自己的产品在市场上有一个很好的竞争力。但事与愿违和。当然，我承认。有些公司的产品一边在生产、一边在研发、一边在改良、一边在销售、一边在召回。这个对供应链的成本威胁很大。但这个可以原谅。毕竟我们切入市场的时机不同。但是,非标产品很多、技术，频繁指定供应商、物料标准化不能统一。你觉得这是谁的责任呢？一个BOM里边。只有极个别产品是标准件，剩余的全是非标件。你告诉我，我们的成本谁做主？
第4个是无采购成本模型
以前我就说过:公司的产品，无论是买还是卖来的，都应该拥有一个证明产品成本结构的框架性文件。但,很遗憾的是:没有。没有成本模型，对采购来说是灭顶之灾。我们唯一能做的就是对标。所以招标也就顺理成章了，成为公司唯一的采购方式。并且还披着合规的外衣。那么，用谎言来验证谎言就成了堂而皇之的铁的规律。这样的采购团队输出的采购成果很难让人苟同，也很难让人信服。
第3个是采购降本手段单一
目前国内企业采购降本的手段基本靠年将指标。这个年将指标完成也是错的、完不成也是错的。因为完成了,证明你去年买贵了。完不成，证明你的能力有问题。所以。很多企业也懒得纠正.就这么一直错下去,以及就这么一直做下去？因为没有能力去求证。所以像供应链金融啊、集采啊、供应商扶持啊。等等这些方法。不管也不问。所以。VA/VE在很长一段时间里边都可以成为公司降本手段的重要法宝。但是。在你们公司,你们拥有V A/VE吗？有没有VA/VE这样的团队呢？很难说。价值输出太难了,照葫芦画瓢是可以.
第2个是单一供应商太多了
单一供应商一直困惑着很多做采购的人群。对于我本人来说，也没有太好的办法来对付单一供应商。有些企业的成立。就是为了迎合单一供应商的。比如像NUOXI，我不知道大家有没有。不知道大家有没有印象，这是N和S成立的合资公司。前几年很火。它的存在。就是为了帮助N和S各自的生产系统找到一个合适的归处,那只有NUOXI。所以NUOXI的存在就给了他们机会,同时NUOXI就是单一供应商的温床。想这种单一系统实在没有办法。有些公司的存在。就是为了给兄弟公司找到利润的来源。买东西必须买兄弟公司的:利润高。或者说我们买东西必须买母公司的。就是为了转移利润。做采购的兄弟很苦,但没办法调整，所以你就是这一颗很小的螺丝钉。所以不是你的能力不行，是岗位决定的，尤其是在这样公司的岗位里边。你想上去只有靠拍马屁,能力是次要的。
最后一个就是供应链管理团队不专业
外行管内行-这个时代已经过去了。现在盛行内行管内行。跨界也只是昙花一现。供应链强调的是端到端。一个公司只能靠招标来做采购的话。我真的想不通。他们靠什么来做到端到端？关键,现在到了数字化的风口。供应链的数字化。在很多企业已经风生水起:数学模型运用的炉火纯青、SAAS系统对接外部访问系统,平台体验极佳。看看他们,我们没有理由躺在功劳簿上吃老本,也更不应该靠拍脑袋来做决策。顺应时代是我们唯一能做的事情。也是你的团队对你最好的期待;
结束语:过年了:复盘一下,你的奖金你还满意吗?我满不满意是次要的,我的团队满意即可.
