美的方洪波：关于数字化和变革的20条思考
方洪波从创始人何享健手里正式接班。在他的带领下，美的内部组织结构、管理体系和文化变革开始了一场翻天覆地的革命，最高市值一度突破7000亿元，成为当之无愧的“中国家电之王”。以下是小编整理的方洪波关于数字化和变革的思考：
1. 在变幻莫测、市场加速的当下，按部就班意味着平庸，也意味着死亡之危。无论是商业模式还是科技创新，都必须持续变革，从而维持机制的活力，保持市场竞争力。
2. 我的办公室现在能用玻璃的全部是玻璃，随时开放，任何人都可以进来。包括我在内所有管理人员必须改变，思维换不了就换人。
3. 企业家精神的本质就是敢于自我否定，不断创新去应对挑战。在美的，没有什么是不可以否定的。美的的今天，谁也偷不走，谁也抢不走，否定一下自己，又有什么好怕的呢？
4. 跟得上时代就不惧怕任何人，不需跟着任何人模仿或竞争。与其由别人来颠覆我们，还不如我们先颠覆自己。
5. 百年企业的变迁告诉我们，“成熟的”大企业都不喜欢冒险、不喜欢自我否定。但历史同样告诉我们，“成功的”企业都在不断地自我革命、自我否定。
6. 在这样一个大变局时代，要求我们高度敏感、对变化高度敬畏，接受和承认新事物；快速迭代自身能力，对不确定快速判断决策。过去的成功法则需要全面迭代，不仅要重构，而且要剧烈重构，包括行业格局、商业模式、产业结构、业务变革、行业规则、机制体制、产品形态、新业态催生、管理逻辑等各个层面。
7. 时代巨变，但远见、梦想、视野和伟大的格局不会改变。所以我们要创新变革，要走远路，只有以走远路的思维前行，才可能到达更远，有更多路可走。
8. 我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维。美的今天转型就是一个由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维。
9. 转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
10. 数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。首先，一把手要坚定地展现推动的决心和精力；其次，整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；最后，牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的。
11. 变革总是有成功和失败，这是我们谁也无法控制的。如若失败，可能从变革开始的那一刹那就已经注定；但若要成功，则需要我们义无反顾的艰难跋涉。失败的几率可能要远远大于成功的可能。
12. 我在内部讲话的时候最多的三个词：伤筋动骨、脱胎换骨、壮士断臂。我会问所有的管理人员，到底伤的哪根经、断的哪根骨。
13. 推进扁平化组织再造，我的标准就两条：是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？美的集团以前管理层的层级很多，每个层级都有信息衰减。现在整个集团就四层：总裁，副总裁兼总监，经理，普通员工。我要求每个人提高动手能力。
14. 对企业文化的改造，我们是深入到每个细节。举个例子，2012年以前我们美的有一部专门的董事长、高管乘坐的管理层电梯，我一下就摁掉了。管理层一开始肯定不适应，但是慢慢的，所有人也都适应了。
15. 外部经济环境会给我们压力，股票、投资者也会给我们压力，竞争对手发生的变化也会给我们压力。以产品为本的战略，即使有压力也不能改变，要有定力。
16. 美的从一粒种子成长为一棵大树，公司治理的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长，这三点是这棵大树的树根，要牢牢地扎入大地，坚定生长，才能实现枝繁叶茂。
17. 身处全新时代周期，时代红利和顺风车已一去不返。企业的生命力就在于穿越周期，我们要保持清零的心态，时刻如履薄冰，对市场心存敬畏。摆脱路径依赖，必须解决自我膨胀、组织失灵、机制腐蚀的痼疾。
18. 往往“第一”的概念容易让人迷失自我，我们决不能成为这种情形的温床，把自己放在挑战者的位置，既需要勇气，同时更鼓舞士气。从保持企业活力、保持整个团队的冲动和激情来看，挑战者是一个最好的选择。
19. 大企业创新，很难出现创意性的成果，有机制体制各种障碍，我们也走了很多弯路。所以我们现在的创新业务，也是痛定思痛，彻底的变革，把团队所有人员推到大海里去，自生自灭。
20. 产品的创新容易模仿，但全价值链的卓越运营创新是很难模仿复制的。
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