《管理学基础》期末复习要点（下）

第九章   领导

一、领导的含义与特征

含义：是指在一定的社会组织或群体内，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力去影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。

特征：一是领导活动并不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含领导者、被领导者、领导行为和客观环境等多种因素在内的活动过程；二是领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成一股团结一致实现共同目标的合力；三是领导的工作绩效不是由领导者个人而是由被领导者的群体活动的面效如何表现出来的。

二、领导与领导者是二个不同的概念

领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系；领导者则是领导行为的主体，是领导的基本要素和领导活动的能动主体。每一个组织都有领导者，领导者是引导组织实现其最终目标的管理者。

三、领导者的权力来源

领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，即个人自身影响力。

1.职位权力

职位权力包含三种：（1）法定权力，是组织内部正式的管理职位所拥有的权力。（2）奖励权力，是领导者对他人实施奖励的权力。（3）处罚权力，是一种实施处罚的权力。

2.自身影响力

是指领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量。

构成领导者影响力的因素，包括四个方面：

（1）品德。领导者要努力修炼自我品德，廉洁奉公、不以权谋私等等。

（2）学识。学识既包括知识、学问，也包括领导者的见识。

（3）能力。领导者还要有很强的工作能力和操作能力。

（4）情感。领导者要能真诚地关心帮助下属，与下属交流情感，以情感人。

四、领导行为理论

领导行为理论就是通过对领导者的行为特点与绩效关系的研究，寻找最有效的领导风格。教材介绍了三种领导行为理论。

1．俄亥俄州立大学的研究

1945年俄亥俄州立大学的研究者霍尔平和维纳通过调查研究，归纳出描述领导者行为的两个维度：关怀维度和定规维度。

关怀维度是指领导替下属着想、尊重他们的思想和感情并与之建立相互信任关系的程度。定规维度是指领导者以任务为导向、引导下属为实现目标而努力的程度。

研究表明，一个领导者的行为，在每一种维度中的位置可以有很大的变化。一般来讲，两个维度皆高的领导者，更能使下属达到高绩效和高满意度。

2. 密歇根大学的研究

密歇根大学研究者把领导行为划分为两个维度，员工导向和生产导向。员工导向的领导者十分重视员工需求。生产导向的领导者更强调工作的过程和结果。

研究结论认为，员工导向的领导者更容易产生组织的高生产率、高工作满意度。生产导向的领导者则产生低组织生产率和低工作满意度。

3．管理方格理论（美国科学家布莱克和莫顿关于领导风格的研究成果）

管理方格理论的出现，改变以往各种理论中“非此即彼”式的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的结合。

管理方格法，即以纵轴表示领导者对人的关心，横轴表示对生产的关心，在两个坐标轴上分别划出9个等级，形成 81个小方格，即81种领导风格类型。其中的五种领导风格类型最具代表性：1－1型贫乏式领导（少关心业绩也少关心人，有点放任）；9－1型任务式领导者（多关心业绩而少关心人，有点专制）；1－9型俱乐部式领导（少关心业绩而多关心人，有点快乐）；9－9型理想式领导（多关心业绩也多关心人，全面投入）；5－5型中间路线式领导（关心业绩与关心人都中等）。

五、领导权变理论

领导权变理论亦称随机制宜理论。强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论有：

1．菲德勒的模型

菲德勒认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式是否有效，取决于该领导方式与环境是否适应。他认为决定领导有效性的环境因素主要有三个：职位权力、     任务结构和上下级关系。

2．赫塞－－布兰查德的情境理论

这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，根据下属的成熟水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。

下属的成熟程度，是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。高成熟度的下属，既有能力又有信心做好工作，作为领导应尽量采用授权型领导行为。

3．目标-路径理论

这一理论认为领导的工作就是帮助下属达到他们的工作目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与集体的目标相一致。按照这个观点，领导者不但要给下属指明目标，而且要帮助下属找到实现目标的最佳路径，为下属清理各种障碍，使其目标实现更容易。

这一理论认为，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属对这种行为的认同程度。领导者行为的激励作用表现在，一方面他对下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；另一方面，他对下属进行辅导，帮助他们取得相应的绩效以实现自己的目的。豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者；支持型领导者；参与型的领导者；成就型的领导者。

六、领导者的素质要求

领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：

1．政治素质。政治素质是对领导者政治作风和思想品德方面的要求。

2．知识素质。作为领导者，需要具有广博的科学文化知识和相关的管理知识，还需要具备相关的专业知识。

3．能力素质。领导者在领导过程中需要具备以下能力：(1)认知能力，是指领导者认识事物的能力。（2）情感能力，是指领导者处理人际关系的能力和克服自己情绪波动的能力。（3）意志能力，是指领导者在认识和变革现实的过程中，自觉地确定目的，有意识地根据目的调节支配行动，克服困难，实现目标的心理过程。（4）行为能力，是指领导者在实践过程中表现出来的技巧与艺术。

七、领导班子的合理构成

领导班子是指在一个最高领导者统率下的具有一定结构、一定层次的领导集体。

领导效率的提高不仅取决于领导个体素质的提高，还取决于领导班子的合理组合和搭配。因此，在配备组建各级领导班子时，要注重领导班子的内部结构，科学组合，才能提高管理效率。

具体来说，合理的领导班子构成需要考虑以下几方面的条件：

1．年龄结构

在考虑领导班子构成时要考虑成员的年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。

2．知识结构

知识结构指的是一个领导群体中各种不同知识水平的成员的配比组合。不同领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。

3．能力结构

组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。大体来说，领导干部有以下几种类型：“思想”型干部、“实干”型干部、“智囊”型干部和“组织”型干部。将四种类型的人才合理搭配起来，就会使得领导班子具有良好的能力结构。

（思想”型干部、“组织”型干部就是所谓的帅才，“实干”型干部、“智囊”型干部就是将才）

八、领导决策的艺术

1．确定是否需要决策。领导决策艺术的首要问题就是确定究竟什么问题需要决策。当不采取行动会让情况变糟或者不采取行动会让机会白白溜走时，就需要进行决策。

2．鼓励人们提出不同意见。由于人们的价值观不同，对于同一事物，人们的看法会各不相同。为了更接近事实的真相，做出正确的决策，领导者需要多听听人们的不同见解。

3．提出各种可能的方案。做决策时要提出若干方案，能够应付突发事件和不时之需。

4．执行决策的人要参与决策。做决策时，领导要适当地下放权力，让执行决策的人参与决策，这样既能调动下属的积极性，又能提高决策的可行性和科学性。

5．建立有效的反馈制度。决策被执行的时候，领导者首先要以书面形式明确决策执行的效果，然后制定决策执行的反馈制度，定期或者不定期检查决策的执行情况，根据执行情况提供必要的支持或者调整原来的标准。

九、领导用人的艺术

1．唯才是举。对于领导者来说，用人要不受名望、年龄、资历、关系亲疏的局限，而是依据人的才能来选拔人才。

2．用人所长。领导者在用人时要用人所长，不能因为细小缺点而忽视人的大才大德。

3．知人善任。领导者在用人时要根据每个人的特点安排其工作，使其能充分发挥自己的长处和优势。

4．要有勇气选拔名望和才学超过自己的人。

十、有效地协调人际关系的艺术

1．依照组织目标来协调。

2．依照制度规则来协调。

3．有效利用非正式组织来协调。

4．其他技巧。领导者还需要借助一些处事技巧来协调组织的人际关系。这些技巧包括：转移法、不为法、换位法和糊涂法。

第十章  激励

一、激励的含义、过程实质

含义：指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。

过程机制（实质）：激励就是一个需要引发动机、动机产生行为，然后又产生新的需要，引发新新动机、行为的连锁心理反应过程。

二、激励的作用

1．有利于激发和调动职工的积极性。

2．有助于将职工的个人目标与组织目标统一起来。

3．有助于增强组织的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。

三、激励的过程

三、激励理论分为三大类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。

（一）内容型激励理论中的三种代表理论

1需要层次理论

这一理论由美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出。

他认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类。一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。

2、双因素理论

赫茨伯格围绕着马斯洛的需要层次理论对需要进行了研究，提出了双因素理论。他认为有两类因素影响人们的行为。他将与工作环境或工作条件相关的因素，如工资奖金、工作条件、基本福利等称为保健因素，将与工作内容紧密相连的因素，如赏识、晋升、重用等称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止员工不满反抗；激励因素可以调动积极性，具有激励作用。

3、成就需要激励理论

由麦克利兰提出。这一理论认为，人在基本生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要：权力需要、社交需要、成就需要。对主管人员来说，成就需要比较强烈，所以这一理论常应用于对主管人员的激励。

（二）过程型激励理论中的三种代表理论

1、期望理论

由佛鲁姆提出。当人们有需要，又有达到目标的可能性时，其积极性才会高。激励水平高低取决于期望值与效价之乘积。

2、公平理论

由亚当斯提出。公平理论又称社会比较理论。它认为激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平。个人会主观地将自己的投入(包括诸如努力、经济、教育等许多因素)同别人的相比，看自己的报酬是否公平或公正，以此来决定自己的努力程度。激励者应高度重视这种公平感觉。

（三）行为改造理论中的强化理论与归因理论

行为改造理论主要是研究如何改造和修正人的行为，变消极为积极的一种理论。

1.强化理论。

这一理论是由美国心理学家斯金纳首先提出来的。强化理论认为，人的行为因外部环境的刺激而改变。强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。可以采用积极强化（如表扬、赞赏、加薪、发奖、分配做有意义的工作等）、消极强化（如不挨上级批评）、惩罚、自然消退（即当某种管理者不希望看到的行为发生后，管理者视而不见听而不闻）四种强化类型来改变被刺激者的行为。

2.归因理论。

这一理论是由威纳提出的。归因理论认为，人们把成功和失败归于努力程序、能力水平、任务难度、机遇运气这四方面因素中的哪一种因素，对以后的工作态度和积极性，进而对人们的行为和工作绩效有很大的影响。激励者应很好地了解下属的归因倾向，以便正确地指导和训练职工的归因倾向，调动和提高下属的积极性。

七、激励手段和方法

1．物质激励。

2．精神激励。

3．职工参与管理。又包含目标管理与合理化建议二种方式

4．工作丰富化，即使工作具有挑战性且富有意义。

工作丰富化的主要方法有：给予员工更大工作自主权、鼓励员工参与管理、大胆任用员工、增强员工工作成功感、将工作情况及时反馈给员工、倾听员工意见来改善工作环境条件。

增强工作丰富化激励效果的措施：更好地了解员工最需要什么、要真正关心员工福利并让其知道管理者正在关注自己、要给员工多提建议的机会并与员工一起研讨工作、让员工了解工作丰富化的主要目标及其好处。

第十一章   沟通

一、沟通的含义与分类

沟通的含义：是指两个或者两个以上的人交流并理解信息的过程，其目的是为了激励或者影响人的行为。

分类：

1．按照功能不同，沟通可以分为工具式沟通和情感式沟通（组织的润滑剂）。

2．按照沟通方式不同，可以分为：口头方式、书面方式、非言语方式和电子媒介沟通等。

3．按照组织系统不同，可以分为正式沟通（组织体系内的，如传达汇报、公函会议等）和非正式沟通（不受组织框架限制的，如传播小道消息、私下交换意见等）。

4．按照沟通方向，可以分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。下行沟通是指上级将信息传达给下级，是由上而下的沟通。上行沟通是指下级将信息传达给上级，是由下而上的沟通。平行沟通是指同级之间的信息传递，这种沟通也称为横向沟通。

二、沟通的过程及特点

过程有六个环节：信息源、编码、沟通通道、接受者、解码、反馈。

特点：双向性。

三、沟通的障碍

1．组织障碍：由于地位差异、目标差异、缺乏正式沟通渠道、协调不够等原因造成的沟通障碍。

2．个体障碍：阻碍有效沟通的个体方面的原因有选择性知觉、信息操控、情绪、语言表达能力、非语言提示、发送者的信誉、沟通渠道选择不当等。

四、克服沟通障碍的措施（沟通方法）

1．组织行动：营造一种坦诚和信任的组织气氛、全方位地开发并使用正式的渠道、鼓励使用多元沟通渠道，包括正式渠道和非正式渠道

2．个人技能：做好充分的沟通准备、调整心态、使用反馈技巧、积极倾听、控制情绪、简化语言、注意非语言提示、要保证行动支持沟通。

五、组织冲突的含义

主要是指组织中的某种抵触和对立状况。这种对立状况可以是隐性的、微妙的，也可以是公开的、激烈的。组织冲突的存在对组织的运行和发展具有重要的影响，有积极的、具有建设性意义，也有消极的、具有破坏性作用。

六、组织冲突产生的原因

1．基本原因

（1）组织个体差异的客观存在。

（2）组织中的个体观念不成熟：如自以为是、假设相似、利己动机等。

2．具体原因

（1）目标不同引起冲突

（2）利益分配引起冲突

（3）执行方法不同引起冲突

（4）角色不同引起冲突

（5）管理强势引起冲突

（6）沟通不畅引起冲突

七、管理冲突的的目的、策略、方法

目的：防范人为破坏性冲突的发生；使已发生的冲突的潜在损失估计最小化；充分利用现有冲突可能带来的好处。

策略：一般分成三个步骤，即诊断冲突、分析冲突和干预冲突（选择最佳方法解决冲突）。

管理者解决冲突的最佳方法如下：

1.协调解决。冲突发生后，管理者召集冲突的双方协商解决。

2.强制解决。即管理者利用自己手中的职权，强行解决双方的冲突。

3.建立联络小组。当组织内部需要不同的部门精诚合作而部门之间又存在一些误会时，管理者可以建立一个联络小组。通过这个小组促进各群体之间的交往。

4.树立远大目标。远大目标会使得双方成员感到紧迫感和吸引力，而远大目标又是任何一方都无法单独完成的。这时，群体成员就会心往一处想，劲往一处使，原来的冲突就会消弭于无形。

5.解决问题。解决问题是处理冲突策略中最有效的方法。在组织中可能有各种引发冲突的诱因。需要管理者有的放矢地针对具体问题逐步改进，从而将组织系统本身带来的冲突诱因尽可能地减少。

八、激发冲突的意义、方法

1．理解激发冲突的意义：建设性冲突对组织有益。

2．激发冲突的方法：改变组织文化、模棱两可的态度、空降人才、重新建构组织、任命吹毛求疵者等方式。

第十二章  控制基础

一、控制的含义

是指管理者为确保组织目标以及为实现目标所制定的各项计划得以完成，对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制在管理实践中具有不可替代性。这是企业组织中从高层到基层的所有管理人员都必须承担的职责。

二、控制的职能和作用

控制职能就是通过对组织绩效的衡量与纠正，确保组织目标以及为实现目标所制订的各项计划得以完成。

1．控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。

2．控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。

3．控制是组织创新的推动力。

三、控制的主要类型

依据控制措施作用的环节，可将控制划分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

1．现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。

有效的现场控制需要具备如下必备条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。

2．前馈控制：又称预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。简言之，前馈控制就是“防患于未然”。前馈控制是控制的最高境界。

3．反馈控制：指管理者通过分析工作结果，将它与控制标准进行比较，发现偏差并分析成因，然后拟定纠偏措施并予以实施，以防止偏差继续发展，或防止今后再度发生。

四、控制系统及其特点

控制系统是指由控制主体、控制客体、控制信息和控制措施组成的具有自身目标和功能的管理系统。

控制系统具有自身的一些特点：1．控制系统具有明确的目的性。2．控制系统是一个信息反馈系统。3．控制系统具有较强的环境适应性。

五、控制工作过程

控制工作包括三个步骤：制定控制标准----衡量工作绩效----纠正偏差。

1．制定控制标准：没有控制标准，就无法实施控制。制定控制标准，一要确定控制指标，二要制定控制标准的要求。

2．衡量工作绩效：它又可以分为两个小步骤：一是评定或预测计划的执行情况；二是进行实绩与控制标准的比较，并判定偏差的程度大小。

3．纠正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改进工作方法、改进组织工作和领导工作、调整或修正原有计划或标准等措施纠正偏差。

六、控制工作的原则

1．目标明确原则：控制工作必须围绕既定的组织目标及其计划展开。

2．控制关键点原则：应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上。

3．及时性原则：一方面要求能及时准确地获取控制所需要的信息，另一方面，纠偏措施的安排应具有一定的预见性。

4．灵活性原则：控制要有弹性，要制定多种应付变化的预案且留有一定的后备力量，并采取多种灵活的控制方式方法来达到控制目的。

5．经济性原则：要把控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比较，只有当有利可图时才实施控制。一方面要求应有选择地实施控制，另一方面，要努力降低控制的各种耗费而提高控制效果。

七、有效控制的要求

一要具有全局观念；二要同计划和组织相适应；三要确立客观标准；四要切合管理者的个人情况；五要使控制系统与组织文化匹配

第十三章  控制系统和方法（本科专业本章不作要求）

根据控制对象的不同，可将组织控制体系分为人员控制系统、预算控制系统、作业控制系统和全面绩效控制系统等。

一、人员控制系统构成和功能、方法

1．人员控制系统构成：控制对象是员工的行为，控制主体是各级管理者，控制信息主要有岗位说明书、操作规程、人员履历、工作汇报、绩效考评信息等，控制方法包括直接监督、职位设计、人事调整、培训、股票期权、报酬、绩效考评、文化建设等。

2．人员控制系统的功能：为岗位或任务配备合适的人员；明确任务及偏差的责任人；调动员工士气，提高员工的执行能力和自我控制能力。

3、人员控制方法：一是人员配备与人事调整；二是培训；三是授权，使下属拥有相当的自主权和行动权；四是工作汇报，要求下属定期或不定期递交工作汇报。

二、作业控制系统

对作业系统的控制主要围绕质量、成本和采购等问题展开。

1．质量控制

包括产品质量控制和工作质量控制。其中：产品质量控制是企业为生产出合格产品、提供顾客满意的服务和减少无效劳动而进行的控制工作；工作质量控制是指企业为保证和提高产品质量，对经营管理和生产技术工作进行的水平控制。

2．全面质量管理的含义与内容

全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。内容主要包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。

3．成本控制

（1）成本中心。为进行有效的成本控制，许多组织引用了成本中心的概念。工厂、部门、工作区都可以被当作独立的成本中心，而且其主管人员对其产品或服务的可变成本负责。（2）成本控制过程。制定控制标准，确定目标成本，根据各种数据记录、统计资料进行成本核算，进行成本差异分析，及时采取措施，降低成本。

4．采购控制

包括评价和挑选供应商，确定并执行经济订货批量。

三、预算控制含义、分类、程序

含义：预算是以数字形式表示的计划，预算控制是组织控制体系中的重要内容，编制预算后对执行情况进行检查衡量并采取措施确保预算目标实现。

分类：依据不同标准可以划分不同类别。如：按照执行过程中有没有余地或余地大小，可分为刚性预算和弹性预算；按照未来活动活动的收支可以分为收入预算与支出预算；按照预算针对的组织范围可以分为总预算与部门预算。

程序：第一步，深入了解企业在过去财政年度的预算执行情况和企业在未来年度的发展需要。第二步，围绕企业的发展规划和企业内外部环境条件，制定企业的总预算，主要包括收入、支出、现金流量、资金、主要产品产量和销量等，并粗略编制企业的预算资产负债表。第三步，将企业总预算中确定的任务层层分解，由各部门、基层单位以及个人制定本部门本岗位的预算，并上报高层管理部门。第四步，企业高层决策者在综合企业各部门的上报预算后，调整部门预算甚至调整总预算，最终确定预算方案，并下发各部门。第五步，组织贯彻落实预算确定的各项目标。在实施过程中予以监控，及时发现问题并采用有针对性的纠偏措施。

四、零基预算

1．零基预算的基本思想：在每个预算年度的开始时，把所有还在继续开展的活动视为从零开始，重新编制预算。预算人员以一切从零开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要安排各项活动以及各个部门的资源分配和收支。

2．零基预算的程序（方法）：建立预算目标体系、逐项审查预算、排定各项目、各部门的优先顺序、编制预算

3、零基预算的优缺点：优点是依据科学，按变化后的实情考虑预算大小，有利于资金合理配置和节约支出；缺点是预算编制工作量大，费用较高高。

五、全面绩效控制的系统构成与方法

系统构成：

1．控制客体：全面绩效是相对于组织战略目标的实现情况而言的，它以部门绩效为基础，与组织资源条件、业务流程和管理体制等因素有重要关系。

2．控制主体：组建以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。

3．控制标准：首先分析组织战略取得成功的关键因素以及组织文化的要求，选择关键的考评指标，设计控制标准。不仅要有财务评价指标，还应包含用于对组织流程合理性、管理制度有效性、组织文化健康性等方面分析评价的非财务性指标。

常用方法：财务控制，其中又包括如下三种：

1．损益控制：损益控制常用的财务指标有销售利润率、投资收益率等。销售利润率说明某种产品获利的能力，而投资收益率则反映企业资产创造利润的效率。

2．流动性控制：主要用于检验企业资产变现并用于偿还各种到期债务的能力，进而揭示企业财务风险的大小。短期偿债能力的财务指标主要有流动比率、速动比率等，长期偿债能力评价主要反映企业偿还长期借款等长期债务的能力状况。

3．运营能力控制：反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。指标有：存货、应收账款、流动资产、固定资产等方面中的周转率。

近年来新提出的一种方法是平衡记分卡控制BSC

核心思想就是以组织战略为出发点，通过财务、客户、内部经营、学习与成长等四类指标之间相互驱动的因果关系展现组织战略的实施轨迹，实现绩效评价—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。