“茶颜悦色”起诉“茶颜观色”，创业者保护知识产权有多难？

4月26日是“世界知识产权保护日”，当天“茶颜悦色”起诉“茶颜观色”侵权，一审胜诉获赔170万元。

茶颜悦色并非唯一为知识产权抗争的公司。

对于初创公司来说，维续和保护自己的知识产权至关重要。多伦多大学教授提出了四个创业战略罗盘，“知识产权战略”就是其中之一。

创业战略罗盘提供了一个条理清晰的思维框架，帮助创业家脱离既有环境来看问题，定义并选择可行的新环境。  

在创业计划竞赛中拿到早期融资后，创业者走到了十字路口：他们该如何将自身技术市场化？

很多创业家都在不确定性的迷雾中前行，他们担心研究探讨会耽误商业化。于是他们采取脑海中最先浮现的实践战略，对审慎、有计划的战略制定过程嗤之以鼻。正如理查德·布兰森（Richard Branson）那句名言，“最后你不得不说：‘去他的，就去做！’埋头干，试试看。”

“行动为先”这一理念的问题不仅于此。若创始人能够说明其想法在不同战略中的潜力，证实该想法的内在逻辑和合理性，那么他们在面对投资者、员工和合作伙伴时会更自信，也更有威信。

有没有方法能让你在不放缓发展速度的前提下，对不同战略选择进行全面评估？我们在过去20年里研究了数百家初创公司并展开合作，之后开发了一个名为“创业战略罗盘”的评估框架，可在公司创始人面临关键抉择时帮助他们有效明确正确方向。罗盘勾画了四种基本入市战略，供准备推广创意的创始人参考。不同战略中，初创公司创造和获取价值的方式也截然不同。

我们的理论核心是，对任何创新而言，入市战略都包含对目标客户、应用技术、组织特性、竞争对手和竞争方式的定位。

创业家面对眼前的大量选择，即便有些路线并不可行或者逻辑混乱，且可忽略不计，他们还是会感到不知所措。我们的研究说明，罗盘中的四种战略能够将这一决策流程简单化，帮助年轻公司迅速制定可行的入市战略，并理清思路，确定可能的选择。

在梳理可行战略时，初创公司必须权衡两大竞争要素：

合作还是竞争？和在位企业合作的话，初创公司可以获得进入更大、更成熟市场所需的资源和供应链，并加快入市速度。但大型企业的官僚化本质也可能严重耽误初创公司的发展，或者蚕食初创公司开拓的潜在市场。在位企业可能在合作关系中有更大的议价能力；如果成熟公司还能盗用初创公司的关键创意理念，情况会更加严重。

另一个选择同样有利有弊。要与行业中成熟企业竞争，初创公司必须有能力建立预期中的价值链、与在位企业忽视的客户合作、推出强调客户价值的创新产品，同时淘汰现有成功产品。但这也意味着，初创公司要对财务更宽裕更丰富的竞争对手和主流商业基础设施发起挑战。

挖条壕沟还是推倒壁垒？有些公司认为，只要严格控制产品和技术，自己就能获得更大利益，而仿造产品将对公司造成冲击。因此这些公司投资知识产权（IP）保护。正规的IP保护尽管昂贵，但能帮助技术驱动型初创公司驱逐竞争对手，避免直接对抗；也有助于公司在和供应链合作伙伴的谈判中，发挥重要议价能力。但强调管控的战略会增加交易成本，不利于初创公司将创新推入市场，也不利于与客户和合作伙伴保持协作。

相较之下，关注快速入市的战略加快了商业化和研发进程，而加速情况一般只会在公司与合作伙伴和客户紧密合作的情况下才会出现。选择走这条路线的初创公司，更看重创新在市场中试错和迭代的能力。管控战略可能延迟入市时间，而重视入市的初创公司更倾向加入竞争，利用自身敏捷性应对竞争挑战。他们迅速前进，不断打破旧模式。

考察以上两个问题能大大简化战略思考流程。创始团队不必为某个创意寻找既定战略选择组合，而是从以下四大战略维度中选择要素，设计价值创造和捕捉的多种方式。

我们现在来看看这些战略。

初创公司关注创意创造和开发，避免面向客户的下游活动产生的成本。核心理念必须是对在位企业的客户有价值，因此，相关开发选择要明确哪些在位企业是最适合本初创公司的合作伙伴。

此外，鉴于初创公司必须在合作中与在位企业的各项活动保持一致，所以要投资那些具有普适性，且能与既有系统兼容的技术。最后初创公司的特性类似于创意工厂，会反映在创新研发中，而这些创新会通过特定在位企业被推入市场。但初创公司会认为自己开发的几种模块化技术，在业界有决定性影响，而且也不愿对每个有潜力的新技术都进行非结构化实验。

音效公司杜比（Dolby）就是个典型的例子。任何买过立体音响设备的人或在电影院看过电影的人，必定听过杜比的名字。杜比实验室获得多项降噪技术的专利权。这些技术由雷·杜比（Ray Dolby）于1965年发明，现已成为全球标准，领跑市场50年之久。杜比技术加强了诸多经典电影的情绪渲染力，比如斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick）的《发条橙》和乔治·卢卡斯（George Lucas）的《星球大战》，这一点已获得公认。杜比与电影导演、音乐制作人和发烧友的互动有限，但依然获得数十亿美元估值。公司将独家技术授权给很多产品开发商和生产商使用，例如索尼、博士（Bose）、苹果和雅马哈（Yamaha）。

若创业家选择的战略和杜比差不多，这说明他们也非常看重维续和保护自己的知识产权。精心制作的专利产品和商标，再加上强大的研发实力，增强了初创公司抵御外部竞争的能力，助其在很长一段时间内维持议价权。这种战略决定了文化和能力选择：初创公司既需投资相关研发技能，还要培养睿智、忠诚的法律人才。IP战略不仅在个别案例（如杜比）中实证有效，在其他行业（如生物技术领域）、领先技术平台参与方（如美国高通）和市场中介组织（如Getty Images）中，也同样适用。

本战略与IP战略完全相反，旨在直接挑战在位企业，强调将创意商业化并迅速扩大市场份额，而非限制创意开发。颠覆型创业者冀图彻底改革主流价值链，以及掌控这些价值链的公司。但颠覆从本质上并不反对追随者。因此，本战略的核心是领先和持续领先的能力。

尽管“颠覆”这个词让人联想到混乱，但创业家最初的目标是，避免刺激野兽，引发对方猛烈甚至可能是致命的反应。初创公司在在位企业觉醒前，要竭力迅速发展能力、资源和客户忠诚度，从而抢先建立模仿者无法超越的优势。

出于对上述原因的考虑，初创公司对最初客户群体的定位往往是利基受众，而且一般是在位企业服务不周或者不在其服务范围的客户。这给了初创公司在其他公司发现前，建立信誉和开发新技术的机会。虽然新技术可能在初始阶段会有漏洞，但肯定有大幅度提升的潜力。如果这些技术实证有效，那么在位企业往往会面临巨大难题：公司能力和业务都围绕既有技术而建，没有应用创新技术的空间。

颠覆型创业家的特性是急躁和激情，雇用的员工年轻又有强烈的饥饿感（不仅指对拉面的渴望）。这类初创公司不惧怕战争，反而急于加入战场。颠覆型公司肯定采取精益管理、反应迅速，而且极度注重增长。

颠覆的概念激动人心；相较之下，价值链战略似乎平淡无奇。初创公司关注商业化和日益积累的竞争优势，不会控制新产品或构筑进入壁垒，而是关注如何融入既有价值链。

平淡无奇的方式也能打造利润丰厚的生意。以中国电子制造商富士康为例。该公司可以将苹果等公司的新产品大批量按时推入市场，业内能做到这点的公司凤毛麟角。这类公司的特性来自能力，而非主动竞争。虽然价值链型创业家受其他公司的客户和技术驱动，但他们注重培养稀缺人才和成为最佳合作伙伴的能力。

多数初创公司都可以使用价值链战略。线上杂货零售商Webvan成立于1996年，立志颠覆超市行业。但Peapod将自身定位为给传统零售商带来附加值的公司，最终成为美国生鲜电商界的领头羊。Webvan则于2001年倒闭。

这些初创公司应利用自身能力，为在位企业带来成本优势，并增强差异化。即便它们的创新不能提高整个价值链的竞争地位，但只要其他参与方不能复制其价值，初创公司就能维持领先优势。

低调的成功企业家一般选择价值链战略，但成功采用体系战略的创业家往往在公众中有很高知名度。初创公司可利用体系战略，争取并获得控制权，但对很多初创公司而言，该战略基本上不具备可行性；即便有应用的可能，风险系数也极高。这是Facebook和谷歌所处的象限。

选择体系战略的创业家设计了全新的价值链，然后将最关键要素控制在手中。他们可能并非基础创新技术的发明者，比如搜索引擎和社交网络分别出现在谷歌和Facebook创立之前，但他们将客户、技术和特性选择精心结合起来，最终将创新推入大众市场。Facebook最初承诺不向用户收费，即便精彩纷呈的社交媒体本身就能将用户锁定在平台内。谷歌的座右铭是“不作恶”（Don’t Be Evil），所以公司能维持统治地位，而不会像IBM和微软等数字公司一样遭遇抵制。但在这两个案例的重点还没有提到。换句话说，体系型创业家面临的风险在于，他们可能只有一次成功的机会，还记得引起一片唏嘘的赛格威（Segway）吗？

体系型创业家最后往往选择建立平台，而非打造产品，这一点似乎并不出奇。虽然平台也可通过其他战略实现商业化，但如果平台内核是闭环的，创业家就能够控制新的价值链。

创业战略罗盘并未消除或将创建新公司的不确定性降至最低，而是提供了一个条理清晰的思维框架，帮助创业家脱离既有环境来看问题，定义并选择可行的新环境。“选择”这个词极为关键：如果初创公司在缺少重大创新的情况下与新产品竞争，其成功很大程度上取决于公司战略选择与环境的匹配度。在在位企业中，成功者往往是更熟悉环境的人。但带来重大创新的公司有机会重塑环境，或者和杜比一样，创建部分只属于自己的市场，又或和亚马逊一样，创造完全不同的环境。选择如何，最后还是取决于自身。我们的框架旨在帮助这些公司成功做出选择，并将想象力和信念转化为现实。

乔舒亚·甘斯、艾琳·斯科特、斯科特·斯特恩 | 文 

乔舒亚·甘斯是多伦多大学罗特曼管理学院技术创新创业学Jeffrey S. Skoll 讲座教授，也是多伦多大学创造性破坏实验室的首席经济学家。

艾琳·斯科特是麻省理工学院斯隆管理学院技术创新、创业和战略管理团队学高级讲师。

斯科特·斯特恩是斯隆管理学院管理学David Sarnoff教席教授，兼任麻省理工学院马丁信托创业中心主管。斯科特和斯滕谨此致谢Jean Hammond（1986年）和MichaelKrasner（1974年）创业基金、Edward B.Roberts（1957年）创业基金和麻省理工学院斯隆管理学院的财务资助。

刘筱薇 | 译   

刘铮筝 | 校  

钮键军|原文编辑

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