企业OKR落地通关法则 系列之第065关：OKR实战案例解析- OKR与业务融合

1，低质量的OKR到处都是

我们经常说OKR没有对与错，只有质量高与低，质量高的OKR，可以提升组织效能，持续创新；而质量低的OKR，正在快速浪费公司有限的资源和时间。

现实OKR落地中，不同的企业出现非常大的差异，当然OKR成功在一家企业落地包括很多维度，涉及到：组织文化，组织氛围，战略方向，组织结构等，其中可以撰写出高质量的OKR是起点，并不是终点。写出高质量的OKR是组织将OKR目标管理有效落地的前提。

我们在国内的大量咨询案例中发现，企业75%以上的OKR都是低质量的OKR，这个数字非常的惊人，企业长期在本行业中经营，团队长期活跃在业务之中，为什么写出来的OKR大多数质量都很低呢？

其本质原因：对业务缺乏深刻的理解，处理问题解决问题的方式方法过于单一，惯性思维，路径依赖，缺乏独立思考，认知匮乏受限。

2，OKR与业务结合中的奇葩现象

我们发现企业OKR与业务结合过程中，呈现出很多“奇特”现象，并探寻其背后的原因，现整理为五大类别：

第一类：“将KPI当成O”，这种现象在很多企业普遍存在，原因在于对OKR的认知有限，熟练度欠缺，业务压力巨大，长期受困于业务指标；

第二类：“只能写出1-2个KR”，这种现象在中后台员工非常普遍，原因在于长期的流程固化，长期的路径依赖，从而丧失了独立思考，创造力极度匮乏；

第三类：“将KR写成工作计划”，这种现象在业务部门非常普遍，原因在于长期处于执行层面实施层面，维度过于单一，主动性和参与感欠缺；

第四类：“将OKR写出小作文”，这种现象在组织高层非常普遍，原因在于过于模糊和抽象，欠缺清晰度和实施路径，多数是语文式陈述，缺少可量化的视角；

第五类：“从不更新OKR”，这种现象在强势管理者的组织中高频出现，原因在于员工是被动式接受OKR，或者有一些抵触情绪，是管理者想推行OKR，员工毫无兴趣，更谈不上主动性和参与感。

3，案例

这个案例极其经典，是一家地方国企，其管理者对OKR非常“痴迷”，期待引入OKR，使其团队焕然一新，业绩倍增。我们团队参加了集团总经理主持的OKR启动会，现场总经理慷慨激扬的阐述OKR的价值，可是台下员工却若无其事，当我们实施工作坊期间，发现这个团队群体性沉默，面无表情一般的麻木，接下来撰写出来的OKR，基本满足以上的全部类型。

4，OKR与业务融合的正确方式

很多HR伙伴都在持续的追问这个问题，我们给出三个举措：

首先，形成组织内部的战略共识，公司内部大范围的使命战略方向性宣贯，形成自上而下的拆解，和自下而上的涌现；

其次，拉升成员的人才密度和认知能力，从更大的范畴来思考业务内核及其本质，形成集体直觉并有效推演试错；

最后，更换“发动机”，强化员工的内驱力，有效利用公司现有的资源，建立起内部客户价值导向机制。

5，写在最后的话

OKR是业务推进过程中的一个个节点，OKR与业务天然合一，OKR是将抽象变成具象，将模糊变成清晰，将被动变成主动，将静止变成动态。