《OKR落地24步法》第四章第二节步法2:聚焦：OKR目标的创建及训练
第四章 创建原则
第二节 步法2：聚焦：OKR目标的创建及训练
OKR目标
目标的创建是OKR工作法中的核心，更是OKR落地24步法中的核心的核心。
在企业运营中，什么是目标？就是在你期待的方向上，追求的定性的简洁描述。也可以说你要实现的东西，既不要扩大，也不要缩小。目标是重要的，具体的，具有行动导向的，并且是鼓舞人心的。
理想中宏大的目标
我在给一家股份制商业银行做咨询辅导的时候，听到这样的一个故事，新上任的一位支行行长，雄心勃勃，计划带领团队创造佳绩，在第一个月份的月初启动会上，向大家宣布本季度的目标是要在全行排名中进入前三甲，员工们振奋不已，纷纷献计献策，积极性空前高涨，很快业绩有所上升；到了第二个月份的会议上，新任行长依然重提目标：本季度业绩在全行排名进入前三名，有些员工开始窃窃私语，很快大家的工作状态又恢复到了从前；到了第三个月的时候，行长还是旧话重提，大家变得面无表情，麻木而又迷茫，最终的结果没有达成既定的目标。
目标的基本特质
目标是具体的，明确的，具有挑战性的，那些艰难的目标往往比简单的目标更能有效提升绩效，具体的目标往往比含糊不清的目标带来更高的产出。管理者有责任说清楚目标的意义和价值，以及为什么做某件事，将怎么做。OKR中的目标必须是重要的，既不是某个领导的愿望清单，也不是日常任务的总和。
OKR中目标类别
依据目标的价值行动导向，可以将OKR中的目标分成两种：
一，契约型；
二，突破型；
契约型目标（名称源于基督教文化，契约精神是基督教的核心宗旨之一）
就是在规定的时效内全部完成的目标。
这类目标只有完成，或者未完成，没有中间地带。在设计相关的关键结果的逻辑关系非常紧密直观，较易于度量。
例如：
一家销售公司： OKR 目标：四季度业绩增长15%；
业务一部OKR目标：完成本季度销售额1000万；
综合来说，从OKR实战中来说，契约型目标的优先级比较靠前。
突破型目标
反映的是更宏伟的蓝图，具有一定的风险，更加侧重于未来导向。
这类目标是从使命出发，具有创新性，挑战性。在设计相关的关键结果时，要反复考量实现路径，实践中积累和校正最佳实践路径。
例如：
一家科技企业：OKR目标：快速占领市场；
客服部OKR目标：打造引领行业的客服3.0解决方案；
综合来说，突破型目标投入资源有限，百分之百达成概率较小，实现可能性在60%-70%。
在此，我们特别强调在OKR实施中，完成>完美，完成比完美更重要。
如何制定目标的方法
目标的产生一定是源于组织的长期价值，当然更深层次是来源于公司的使命愿景和战略规划，但是在实操中，很多组织的目标与愿景使命战略是割裂开来的，由于这样的割裂丧失了组织的有效性，目标的价值锐减，在这个时刻，正式考验组织文化的时候了。
目标的由来方式有三种：
1，自上而下的分解与聚合；
2，自下而上的突破与优创；
3，切片法；
自上而下分解聚合法
国内很多关于OKR的课程中，在传递一种传统意识的方法论，就是在撰写OKR的时候，公司，团队，个体三个层面，上级管理者的OKR中的KR,即时下一级管理者OKR中的O,其实本人是严重反对这种模式的，不支持以此种方式简单粗狂的创建OKR。
适度的层级关联是可以使组织运营更加协同一致，但是如果所有的目标都沿着组织层级过度关联，就会带来很多不利的因素：
1.使得组织丧失灵活性和敏捷度，在第一章我们也说到科层式管理使得组织的目标失去灵活性，OKR是在短周期内迅速做出刷新校正的工作方法，自上而下的高度强制分解，会因为细微的调整，带来系统频繁调整。
2.在高度自上而下的分解目标中，员工会被边缘化，过多的精力在执行任务的动作上，大大降低参与感，从而失去创新的动力。
在实战中很多一线员工往往很难做出选择：先做什么，后做什么，很多时候，把大量的时间精力花在“不重要，紧急”的事情上了，而不是聚焦在那些“重要，不紧急”的事情上，而OKR工作法中核心原则：聚焦，透明。合理适度的上下对齐，对OKR的有效实施是必要的，尤其是应用在契约型目标上。
自下而上的突破优创法
传统的科层式管理，虽然在规模化，标准化的大生产时代，起到极大的促动作用，但同时也衍生出大量的大公司病，办公室政治，员工们找靠山，选边站队，抱大腿，猜疑，试探，推诿等现象频出，而且越演越烈，多年的管理咨询告诉我们，越是那些垄断性行业，资源型行业，具有特殊牌照的行业，其内部政治越复杂，当然也付出巨大的内耗成本。值得非常担忧的是近几年来，国内的大型民营企业中，这种现象也有所抬头，更加迫切的折射出组织建设与文化建设的紧迫性，员工在距离上与领导者“越来越近”，在一定程度上就距离客户越来越远，然而在面对激烈的市场竞争和不确定的外部环境，只有点燃基层员工，唤醒员工的优创思维，使员工从传统的被领导，被执行中解放出来，可以打开脑洞，积极参与到组织建设和企业发展中，并从中获得价值感和满足感。
在组织中采用过多的自上而下的目标分解，过度的纵向的目标协同，有时候会产生一种强迫感，或者给员工们带来精神上的伤害，与组织的核心相比，很多价值创造往往来自于组织的基层，在OKR系统中，最强大的力量，也经常来自于管理层之外的洞察力，源于一线的员工和管理者。
目标的来源不同，对一个人的驱动力也是完全不同的，员工的参与制定的目标程度越深，在某种程度上，员工对目标的实现动力就越强。
使用自下而上的优创法设定的OKR目标，更适合于OKR中的突破型目标，极具挑战，鼓舞人心的目标，源于基层的洞见。一只高绩效的团队，会在自上而下，和自下而上的两条目标设定的路径之间，保持好相对的平衡和有机的结合。
从大量OKR实操中得出的建议：在使用OKR工作法的初期，建议自上而下使用分解法创建契约型的目标，同时自下而上的利用优创法建立突破型的目标，比例大概在2:1区间。当组织运营OKR已经非常成熟的，预测判断相对精准时，这个比例可以是1:1。
切片法
在OKR体系中，使用切片法目的是利用一套绩效咨询的工具，可以迅速的测量出影响绩效的核心要素，从而体现出聚焦的效能。
切片法的模型：目标—现状—原因逻辑
核心思维：理解测量业务目标（这个目标指的是可量化的业务需求）与现状之间的差距，并通过OKR工作法去消除它。
首先对业务目标和现状进行定量的描述，其中每个业务需求可能都有多个指标进行测量，然后通过将目标绩效与当前绩效（现状）进行比较，也就是识别绩效上存在什么样的差距。
最后根据业务目标和业务现状的比对，绩效目标和绩效现状的比较，分析原因逻辑，进而将原因分成组织外部因素，组织内部因素，个人内部因素。
切片法的应用可以很好的使团队.个体在OKR使用初期聚焦目标，开始有效撰写OKR,也适合于那些长期在组织中被管理者，并且在日常工作中大量机械的服从于上级指令。当开始启动OKR的时候，如何在本岗位上有效应用，切片法是非常有效的实战工具。
创建目标的实施步骤
一，团队目标的制定；
二，个人目标的制定；
三，目标的校正对齐与刷新；
四，公示与反馈。
团队目标的制定
团队的目标要具备以下几个原则：鼓舞人心的，通过努力是可以实现的，一般以季度为周期，在团队可控范围内的，必须具有一定的商业价值，文字表述是定性的。
实施步骤：
1，团队主管会议通报核心业务的业绩和差距，统一思想，尽量达成共识；
2，将团队成员分成若个小组，每组成员根据各自岗位职能和自我思考，制定1-2个团队的目标；
3，将所有的团队目标汇总，分别由撰写人讲解各自提交的目标的价值和意义，其他成员均可以产生质疑，并由撰写人解答，最终将重叠度高的，大家投票认可度高的目标整理出3-5条；
4，团队主管综合成员意见，将团队的目标提报上级审批。
个人目标的制定
个人目标的制定参照几个原则：从动词开始，使用通俗易懂的语言，目标对个体的重要性，如何同公司的目标关联，在组织内部个体目标的关联方，以及相互关系是依存关系还是业务流程秩序关系。
实施步骤：
1，员工根据团队的目标，以及自我的思考和对业务的深刻理解，并强调在哪些方面为团队做出贡献，形成自己的目标初稿；
2，将个人的目标分享给团队成员，并邀请团队成员进行评价和讨论；
3，结合团队成员的意见刷新自己的个人目标。
目标的校正对齐与刷新
目标的校正对齐在OKR体系中非常重要，在实战中是具有一定难度的，一家企业的OKR实施的是否成功有效，实施的进度与成果，将与目标的校正对齐关系重大，我们会有专门的章节详解论证。
公示与反馈
无论是团队目标，还是个体的目标当达成一致，完全理解定稿后，将全员公示，这对于OKR建设非常重要，体现出全透明，我们很多基层员工对管理者OKR的目标，充满好奇心。
从大量的实战归来，总结一下本节，制定目标真的是一门艺术。
实战寄语
一，落地手册
聚焦是一种实实在在的能力，在实战中我们发现很多员工，甚至管理者对这种能力是极度的匮乏，这与传统的管理模式密不可分。在目标设定上出现困难和障碍的学员也非常普遍，这与绩效主义有直接的关系。
接下来，我介绍一下在实战中如何具体打造聚焦能力？
1，要求全员对现有业务进行深度透彻的思考；
2，团队组织行业结构化，趋势化分析；
3，将团队业务诉求以及个体业务必要性与组织战略关联；
4，在众多交点中提炼不少过三个核心点；
5，核心点的特质，实现后具有拉动效应和杠杆作用。
二，案例反馈
在大量案例中，发现目标聚焦环节，所出现的问题，除了员工及团队自身问题以外，组织的氛围和基础管理水准都会暴露出来。
具体细节如下:
1，自上而下分解聚合法
在设定契约型目标时，应用比较顺畅，但在挑战型目标时，会出现严重障碍；
2，自下而上突破优创法
无论是契约型还是挑战型目标，如果参与度高的组织，需要关注创建质量和品质，如果参与度不高，则整体失效；
3，切片法
基础管理较好的组织，使用切片法会得心应手，否则，会变得无从下手。
整体来看，给出几点实战感悟，用来提升我们的目标设计水准？
1，激发员工的有效参与感；
2，营造良好的组织氛围；
3，给予员工更强的安全感和认同感。
