绩效薪酬体系设计咨询公司：重构薪酬绩效管理：引领员工为目标而奋斗

HR，人力资源管理，是许多人的理想职业。这个职位似乎免于业务开发的压力，同时也显得高大上，毕竟主要工作是“管人”。名企中的HR，如阿里的彭蕾，更是闻名遐迩。然而，要成为像彭蕾这样的顶尖人物却并非易事。

前几天，一位从事HR工作的朋友抱怨说，自己在一家中型公司做HR已经有5年了，虽然不是HR部门负责人，但对公司和业务都了如指掌，工作也非常努力。然而，尽管如此，老板从未提过升职加薪的事情，5年下来，她仍然停滞在中层。

近日，公司招来了一位刚毕业不久的新人。她才工作了不到两个月，就提出了一份关于薪酬绩效改革的方案，而老板则毫不犹豫地通过了，并为她分配了助手，让她专心梳理公司的薪酬绩效体系。这实质上就是升职的表现。

这位HR表示不解，公司已经使用现有的薪酬绩效管理方案多年，员工从上到下都没有提出异议，为什么需要改革？老板在想些什么呢？自己相对于新人，到底哪里不足？

实际上，就算在HR这个领域，也存在着不同的层级，涉及专业度、能力水平和思维方式等方面。在职场上，工作年限并不等同于资历和能力的高低。工作十年只知道发工资的HR与用两年时间建立整个人力资源管理体系的HR，都并非稀缺。

因此，职场竞争力究竟来自个人的能力。初级阶段的HR可能会被老板或上司指导，按照别人的思路执行任务，最多只是把工作做得漂漂亮亮。而高级HR能从组织、业绩和战略等多个层面思考下一步该如何去做，并给出明确的解决方案。

初级HR往往埋头于日常重复性工作，少有机会经历重大企业事件，例如企业改革、上市、业务增长或其他重大调整。然而，高级HR不仅拥有丰富经验，还能从管理模块及管理事件的角度思考问题，站在整个企业和业务的高度来解决问题。

以企业薪酬绩效管理为例，老员工可能倾向于保持原有的薪酬绩效管理体系，按部就班。他们很少会发现旧体系存在问题，因为没有员工提出异议，他们默认认为一切都没问题。然而事实上，薪酬绩效管理体系需要不断复盘和更新，只有这样，才能满足企业发展的需求。

实际上，驱使员工努力工作的并非虚幻的梦想或老板画的美好愿景，而是实实在在的工资薪酬。因此，真正引导员工为企业目标而奋斗的公司，首先应该着手改善薪酬设计。

那么，我们可以来看看大厂企业如何设计薪酬体系，以腾讯为例。

腾讯的薪酬体系不仅仅是支付薪水，还涵盖了全套回报与激励机制的设计。

在职级方面，腾讯主要分为T1-T6六个级别，其中T2和T3的员工居多。T3-1到T3-3每个层级的晋升难度相对较大，涨幅也会在10%-20%左右，职级越高，薪资范围越宽，股票分配也是如此。

腾讯的薪资构成以13+N的形式呈现，这里的N至少为1。其中，90%的员工可以得到16个月的薪水。

在腾讯，绩效考核从优到差分为S、A、B、C四个等级。内部规定每年必须有5%的人获得S级评定，他们有机会拿到20-30个月的奖金。50%的员工获得A级评定，40%的员工获得B级评定，而C级评定则只有5%的员工能够得到。频繁获得C级评定的员工可能会面临被淘汰的风险。

优秀的企业薪酬绩效体系应该如何设计呢？

第一步，进行充分的企业薪酬管理调研。这包括调查企业的业务特点、战略重点以及各个职位的特征，同时也需要了解行业薪酬水平。

第二步，设计薪酬结构。根据调研结果，确定各部门和职位的重要性和难度，找到适合的定薪原则，然后将其转化为具体的薪资数值，建立起薪酬结构。

第三步，划分和确定薪资等级。根据薪资结构，将不同类型的职务薪资进行归并，形成一套薪资等级系列，确保公平性。

第四步，总体确定与管理薪酬体系。薪酬体系包含基本工资、绩效工资、奖金、补贴、福利等多个组成部分。根据相关设计，确定各个岗位的具体薪资分配和考核体系，从而形成完整的薪酬制度。

要想在HR领域脱颖而出，工作年限不是唯一标志。关键在于拥有多维度的能力，不断思考如何在组织、业绩和战略等多个层面上进行创新和改进。企业薪酬绩效管理的设计和调整，也是引导员工持续付出的关键，必须不断复盘并与企业发展保持同步。只有这样，HR们才能在职场上保持竞争力，成就自己的职业梦想。