供应链OKR大声吼道:你跑错赛道了!KPI邪恶地看着,笑而不语.
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关于OKR和KPI的区别,理论上我就不说了从彼得德鲁克的MBO到OKR变迁,网上一大把,你玩命搜就行.我想说的是去伪存真的事,因为,只有这样聊,才能触动你内心最柔软的部分;在公司里,你承认与否,都客观存在一些混日子的人,因为可以感觉得到,公司要你干啥就干啥,就像KPI给你的行为要求是一样的,靠KPI来约束你,这种貌似很规范或很专业的做法在结果的输出方面价值是零.被动地为了完成KPI而已,积极性和主观能动性同样是零;我很喜欢OKR里面的“R”,因为OKR是刺激你和促使你去做正确的事情,结果的输出对个人的职业发展和对公司的帮助皆是巨大的,并且能够在有效性的帮助下带动同僚一起来做,一箭三雕.
怎么样引导同事同僚主动积极的去做正确的事情呢;两个维度,让他意识到这个事情是正确的,并对他自己和团队是有帮助的,那么提高其对价值的认知和公司所处的赛道的认知是对OKR最大的尊重.总结起来如下,OKR覆盖两个维度,人和事:
1、利用大数据体系了解每一个同事(什么能做,什么不能做,什么能做好,什么能做不好)-全方位,多元化,智慧、能力、情商、智商、逆商等(SAP- HR)
2、激发他想做事情的愿望,而不是用机械的KPI去约束他,他要做的和要他做的是有天壤之别的
3、提高认知,让他找到工作的意义和使命,我也知道需要周期,需要时间的渲染和烘托
4、OKR的R是需要量化和落地的,否则跟KPI没有区别,减少和拒绝定性,加大指标量化的密度和幅度
5、阅读简单、理解简单、执行简单、落地简单
先说传统的KPI,我看不惯几件事:
1、人为打分:先不说考核指标是否有道理,就单单人为主观打分这一项,我就厌烦.深圳公司以前有个PMC宗经理,能耐不大,拍马屁的功夫一流,我真怀疑他,到底是不是靠能力坐上PMC经理位置的,他的顶头上司生产总监至少每天在COFFE TIME时间会喝上宗给他的拿铁;每年的生日也少不了上贡,所以,宗经理的KPI在生产总监那里的6个经理里面年年都是最高,很多因为这个看不下去,辞职了有两个经理(这种行为是不得不做,未必是宗经理想做)
2、大部分公司打分都是走过程,上司对下属打分,年年如此,员工先自己评价自己,然后领导再加码,层层上报,最后形成一个结果,不看事情过程,只注重结果;最终结论就是高分低能,低分高能,真正的高手依然不能留下来,吃大锅饭现象超级严重.(单纯的要你做,但做好跟做不好一样)
3、还有就是为了打分而打分,泛泛之极,别的不说,从不注重员工的职业发展和潜力挖掘.过分注重公司的得失,而丝毫不关注员工的成长.跟我们供电缆的一家江苏公司,他们公司采购去年2020年降指标11%,然后你问他们采购总监,这个11%怎么来的,采购总监就说有一个极其复杂的公式,我说可以共享一下吗,他说财务掌握,采购只是执行,我就问财务,财务说在集团那里,财务只是传递,后来明事理的人告诉我别再问了,别让对方坍台,其实大家都知道,拍脑袋的产物.(两个维度的计算,容易之极)继续说他们,采购是怎么执行的呢,就是采购员工把指标转移给供应商即可, 简单的一塌糊涂,坦白说,这样的KPI没有任何意义;完成也是错,说明你以前买东西买贵了,完不成也是错,说明你能力有问题;这种指标有跟没有一样,员工的发展在这些领导眼里根本一文不值;一直还在讲以人为本.扯淡.(纯粹,就是要你做)
4、库存,呆货是很多公司的噩梦,很多领导天天在叫嚣控制库存,控制库存,他们也会思考库存的成因和库存的结构,你知道吗,大多呆货的形成的原因来自于技术的变更、设计失误和客户的变化而引起,从这这个角度看,销售本人不是不愿提供准确的预测,只是没有办法,从销售内心来说,他也不希望客户订单延期、取消、提前或减少,只是他也无法左右客户的行为,技术呢,不尽然,有些是技术工程师的能力一般,被迫出图纸、不成熟是客观存在的,还有就是失误或疏忽导致呆货,更厉害是产品技术不成熟:边研发、边生产、边销售、边召回、边改良的“五边产品”这种现象在很多公司都存在,且不少.所以就库存这个事情来说,公司在制定KPI的时候,大多是把压力给谁,你知道吗,销售不敢给、技术也不敢给,最后把指标扔给给计划、仓库和采购;这特么有意思:张三犯的错误、李四是罪魁祸首,最后枪毙的是王五.
言归正传,OKR可以覆全公司的每一个毛细血孔(人力资源、财务、研发工程、生产制造、销售、质量、供应链及IT8个体系),实话说,我只负责供应链,且我只懂供应链,我们还是从端到端的供应链上看OKR:
OKR我们也是在咨询公司PWC的帮助下完成,在端到端的供应链里涉及27个赛道,先说结果,把那些平时喜欢装逼、不努力、混日子的人干掉后,团队精简的同时,剩余的同事基本工资提高了25%-33%,站在这个角度,员工是极其配合OKR植入这个工作的,PWC最后给我们的建议是:让员工去做正确的事,那么成功的概率会高很多.具体如下:
1、采OKR-扣分对象均为采这个部门
采这个部门在设计OKR的时候有5根赛道,很有意思的是,没有降本指标,具体如下:
(1)寻源-30分
除指定(内部技术指定、客户指定、集团内部锁定)供应商外,任何产品都必须具备2-3家供应商,就是鸡蛋不能放在一个篮子里.OKR要求的很具体,在《全生命周期管理供应商》里有描述
具体要求:第一次免责,第二次扣10分,第二次扣20分,第三次3次扣30分,然后下沉一个LEVAL,开始接受培训,练级,然后再升上来,如果还是找不到备份供应商,那么他(她)将提前10个月收到解除劳动合同的通知函.
(2)成本结构拆分-30分
-成本模板的使用,公司有现成的模板,不可以采用供应商的模板,双维度模板,成本那个维度12个模块,工艺维度由供应商提供工艺路线图.
-数据来源:12个成本模块的数据来源.
具体要求:自己必须自己填写公司已有的成本模板,将来在对标的时候,不是让供应商与供应商的报价对标,而是让供应商的报价与自己填写的数据进行对标,击穿用谎言来验证谎言的把戏.怎么执行,在OKR里,12个成本要素,缺少一个扣除2分,以此类推,缺少11个扣除24分,但如果缺少12个,扣除30分.切记,每个数据的来源和算法公司有标准程序,你好好的执行即可.
(3)采购方式的选择-20分
5种采购方式,不可以选错,针对不同的采购内容,公司有既定好的采购方式供你选择:
-成本分析:适合BOM类(除大宗物料外)、物流类、软件采购类、广告类、物业类等8大类
-集采:大宗物料(包括办公用品、劳保、机加工的刀具等)11种
-外包:少于MOQ的、EOP的和金额在1500元以下的物料,没有必要再面对原厂,因为供应商会有起订量的,我们没有筹码.
-联盟:设备类、维保类和备品备件类
-招标类:只适合基建
具体要求:选错一个扣4分,简单的一塌糊题.
(4)解决降本压力手段和措施-10分
-国产化
-供应链金融
-扶持等(共5个,我就不说了,每个是2分,看落地情况如何,均可量化)
(5)……(这个我就不说了,留个念想)10分
总结:记住别把降本指标作为一个指标来执行,因为那样的行为:简单、原始、粗暴,没有任何技术含量,扯淡可以,OKR绝不允许这样的指标出现
2、全生命周期管理供应商OKR(剩余的不再细说了,只谈结果),扣分对象均为供应商管理部
此部分由4个赛道
(1)准入-30分
-渠道
-获取资料
-评估能否准入
-数据输入
-通过BI计算其成本
具体要求:5×6=30分
(2)品类管理-归类-30分
- BOM类:4类-放弃、备份、控制和扶持
- MRO类:4类:物流类、生产类、行政类和IT咨询类
-集采类(金属类、化工类、和工具类)
具体要求:3×10=30分
(3)电子合同:30分
除BOM类中放弃的那个象限的供应商外,均采用自家合同,且是电子合同
做不到即扣除30分,没得商量(均放在APP中,供应商登录后即可阅读,点击同意就拿到合同)
-不存在人工对账
-不存在人工跟单
(4)供应商的绩效评估和汰换-10分
具体执行:都是系统打分,人不可以介入,IT的数学模型部会在后台调整计算逻辑跟供应商确认无误后植入,最后仅剩下执行.
3、预测和计划OKR-IBP(运营部分)
(1)预测-60分
-销售主观提供-扣分对象是销售-10分
- KA客户-扣分对象是销售-10分
-历史数据-扣分对象是仓库-10分
-经营目标数据-扣分对象是财务-10分
-中间商-扣分对象是外部的经销商(外部的,由单独的绩效体系进行管控)
-市场情报部-扣分对象是IT的数学模型部-20分(24个数据模型,在上一篇里聊过)
(2)计划-40分
-MRP(materials requirement planning)-扣分对象是IT的数学模型部-10分
-IOI(institute of inventory)-扣分对象是IT的数学模型部-10分
-OTD(on time delivery)-扣分对象是IT的数学模型部-5 分+供应商管理部-5分
-NCR(non control report)--扣分对象是IT的数学模型部-5 分+质量的QC部-5分
备注:IT的数学模型部是下沉到供应链和其他职能岗位部门的部门,要求用IT的语言把业务模型植入到ERP里面去,部门庞大,数百人,数字化的中流砥柱.
总结:AI和数学模型占据主赛道,人主观判断的的价值将丧失殆尽.
4、仓库管理OKR
(1)BIN位管理-20分
-BIN合并和拆分-扣除仓管10分
-BIN位数据输入AGV(让AGV自动找到BIN位,方便AGV上下货物) 扣分对象是IT的RFID部-10 分
(2)消防管理-20分
-消防演习-扣除仓管10分
-消防物资管理-扣除仓管10分
(4)数字货架与地面管理管理-20分
-货架的数字编码和编码输入WMS-扣除仓管-10分
-货架与AGV编码对接-IT的RFID部5分
-地面磁性处理与地面区域分割、编码并输入WMS-扣除仓管-5分
(3)AGV管理……(我保留一部分,抱谦)….分
(4)……(视频视觉技术)主要是处理包装破损-扣除IT的数学模型部…分….
(我保留一部分,抱谦)
5、库存控制OKR
(1)周转模型-30分-扣分对象是审计部,他们负责模型建设(有个词叫DOS:(days of stock)
-原料- RM(动态模型-不能提供)-10分
-半成品- WIP(动态模型-不能提供) -10分
-产成品- OK(动态模型-不能提供) -10分
(2)预警与报警-10分,扣分对象为IT的APP应用部
应出未出-5分
应入未入-5分
(3)呆货成因追责50分
-技术变更导致-根据比例扣除技术工程师10分
-设计失误-根据比例扣除技术工程师10分
-非标物料超过额定数量和比例-根据比例扣除技术工程师10分
-由于MOQ导致-根据比例扣除采10分
-………-根据比例扣除销售10分
(4)方案提交和改善-5分(抱歉,需要保留……)
(5)SS-安全库存的设置(……)
6、物流运营OKR
(1)物流成本模板-30分
-运输成本模板:公路、铁路(国际国内)、内河和内海、国际海运、国际空运-扣除路勘部20分
-数据来源-扣除路勘部10分
(2)仓库成本模板:普货、冷藏、危化--扣除仓管20分
(3)物流成本数据修正--扣除IT数学模型部20分
(4)物流寻源-扣除物流(分仓库和运输)各5分
(5)包材循环…扣除5分(保留一下,抱歉)
端到端的OKR就说到这.你知道吗,在KPI的赛道上狂奔,越跑越累,看不到尽头,因为你越玩命,某些垃圾同事越会拽你后腿,并且越会用冷言冷语怼你,好不容易看到希望,到跟前一看原来是堵墙…..
OKR的赛道嘛,好坏,我说了不算,真诚邀请您跑上来试试,答案就在你内心.
