怎么样理解HR思维
今天读《认知的救赎2》学习了两种很不常用的正确“悖论”我们在自己的行业越深同时也是我们被限制思维的方面！和大家分享下
1. 能力优化的同时，也意味着能力的残化。
2. 任何物种都是残化物种，关键在于你选择哪一种残化，以及你对自己残化的一种深切意识，并随之保持一种敬畏和谦卑的感觉。
掌握历史感，并不需要高深的数学、玄妙的哲学，你只需要牢牢地守住常识就行。我们之所以会犯错误，是因为在特定的时间，如果所有的人都很疯狂，我们就会迷茫。我们以为这是一个趋势，其实它只是一个时尚。你把时尚当成了趋势，但时尚却只是个泡沫，泡沫破灭了，你可能就淹死了。真正的趋势是海面下的洋流，只有洋流才能把我们带到很远的地方。所以我们才要学习并不断的提升认知才能更好的做出正确的判断！
今天我们这节课，进入学习正题我们面对的问题是，怎样设计激励机制。
这是个老话题了，我们对这个问题已经有清晰的共识，多劳多得，少劳少得。过去，这个原则很好执行，打多少猎物、生产多少件产品，数一数就知道了。
但现在不一样，我们开始有了越来越多的创意型工作，工作量有多大，谁的贡献更大？很难说清楚。
在这样的情况下，怎么有效地判断员工工作情况，给到相应合理的激励呢？
我们为你请到了两位解决这个问题的专家，矩阵纵横的创始人兼CEO王兆宝，和他的同事刘慈卿。刘慈卿也是高研院第六期的校友。他们所在的这家公司，矩阵纵横是一家室内设计公司，也就是说，全是创意型工作。
他们在这家公司里创造性地设计出了一套激励机制。因为这套激励机制的存在，同行离职率，20%以上，他们只有一半，10%左右。而且，自从推行了这个机制之后，因为激励及时有效，公司业绩连续翻番，10年的时间，营业额从300万增长到了5个亿。
这节课的课程导师，是王兆宝和刘慈卿，研究员是得到高研院的杨霁琳，由转述师徐溟旭来讲。
作为人力资源，我们的工作存在着一个特别大的挑战，就是怎么设计激励机制。
为什么说这是个大挑战呢？
要让激励有真实的效果，就意味着，我们要同时满足两个目标：
一方面，激励最主要的目标，是要刺激员工往我们希望的方向去努力，比如我们希望员工努力工作，还希望员工在保证数量的前提下保证质量。可我们希望的太多了，怎么让员工朝着这些多维度目标去努力呢？这就很难了。
但更重要的是，要起到激励效果，是要给员工一定的利润奖励的。这就要求公司要判断出大家分别作出了多大的贡献，然后根据贡献程度来进行奖励。这件事，从来都是不患寡而患不均，如果做不到相对公平，没效果不说，还会带来负面影响。
问题就来了，在一个多人协作的创意型项目里，谁做得多、谁贡献的价值更大，其实很难判断。
最后，很多公司只能依靠领导的主观判断，小王表现良好，绩效满分，小杨表现差了点，绩效0.75。但事实真的是这样吗？不知道。每个人都觉得自己做得比较多，每个人都觉得自己的贡献是核心贡献。要让大家都觉得公平，几乎不可能。
为了避免这种情况，很多公司的做法都是，保密。每个人只知道自己的绩效，但不知道这个绩效是怎么评的，也不知道别人的绩效是多少，所有的情况都是一个黑箱。甚至，很多公司都会严格规定，一旦发现谈论薪资奖金的，直接辞退。
但稍微有点经验的同学都知道，就算有这样严格的规定，同事们私下互相打听，这是很难避免的情况。
发现了吗？最后的结果就是，员工既不知道往哪努力能继续拿到奖励，又免不了怀疑领导有偏见，两个目标一个也没完成。
针对这样的情况，我们公司设计了一套完全不一样的制度，下面我跟你详细解释一下。
拆分动作，弱化主观因素的干扰
我们采用的这个制度，叫做矩阵DKP制度，是2011年的时候，我们公司的CEO，创造性地从游戏世界借鉴过来的。
什么是DKP？就是dragon kill points，中文翻译过来就是屠龙点数。这相当于是游戏世界的货币，用这个点数，就可以去换装备或者买其他东西。
如果有同学玩过魔兽世界，可能就会有感受，这个游戏里跟我们平时工作很像。很多时候，要打一个大boss，需要很多玩家一起联手才能打败。但打败之后，战利品是有限的，那成果算谁的？
这个时候，DKP点数就派上用场了。这个点数其实就是游戏玩家的团队贡献度，比如在打boss过程中，你参与了几次，打掉了几个boss，就给你积相应的DKP点数。最后根据这个点数，来分配战利品。
那这样一套游戏机制，在现实中是怎么起作用的呢？
我们公司做了这么几件事。
第一件事，我们把公司的各个业务条线，分拆成一个个独立核算的经营主体。比如硬装设计是一个单独的部门，软装设计又是一个部门，再比如办公设计、酒店设计等等，又是不同的部门。包括行政财务也是独立的创收部门，只不过他们的收入来自于其他事业部的雇佣，提供多少服务，就分多少利润。这样，每个部门都有自己的创收方向，也都能独立核算，自给自足。
而不同的经营体，对应的就是不同的游戏副本。每个同事，就像游戏玩家一样，在不同的事业部升级打怪，拿相应的DKP点数。
第二件事，是给项目定价。我们把每个项目都当作是要打的boss，根据过往的经验和数据，给每个项目都设定了一个DKP点数。比如一个硬装项目，它的DKP点数可能是1000，一个软装项目，可能就是600。这就是一个项目的DKP总数。
第三，我们把总DKP点数，分配到每个具体的动作上。我们把每个项目，按照过去历史数据，拆分出了详细的阶段，又拆分成了详细的具体动作。比如一个硬装设计项目，可能会分成一个个阶段，每个阶段里又会分拆出详细的动作，然后给出相应的分数。这个拆解，非常详细，我就不一一说了。我只跟你说说，我们会细到什么程度，就是每写出一个概念、做出一个报价，选一个面料，都会有明确的DKP点数规定。甚至，我们公司养了两只猫，每天照顾这些猫，都会有相应的DKP点数。
也就是说，在工作当中，你每做一个动作，都会有相应的积分。到了半年或者年终的时候，就可以根据这个积分来兑换对应的奖金。
这三件事，就把一个庞大复杂的项目协作，拆成了一个个具体的动作。这样拆分有什么好处呢？
过去我们在设计激励的时候，一般都是一个项目彻底完成之后，再论功行赏。
但我们也知道，一个项目的周期很长，又会有多个同事在协作，每个人的贡献算多少呢？
很难界定。最后的结果就是，领导只能根据自己的主观印象进行评定。这就相当于，把领导放在了员工的对立面，员工会时刻观察着，领导跟谁关系更好，他会不会偏心。这对整个团队的协作，都会有影响。
但我们的矩阵DKP制度，就把分配奖励的判断标准，放在了事上，而不是人的主观判断上。通过拆分，找到了每个项目的具体的价值点，谁拿下这个点，谁就拿相应的分，都是清清楚楚可追溯的，所有的分配规则，也都是提前定好的，对每个人的标准也都一致，这样的机制，就比过去领导大笔一挥的评价方式，要公平得多。
更重要的是，以往都是半年、一年才做一次评优涨薪。但把所有的反馈点都拆碎之后，做一个动作就拿分，这就像游戏一样，整个工作过程中，都不断有反馈，随时有激励。
可以想象，这个机制一推出，员工的积极性当然就被带动起来了。我印象最深的是有一次，我们接了个大项目，大家都想加班加点把项目做出来，好多同事就都直接住在了公司。最后，公司不得不强制规定，11点以后，公司就要拉闸关灯。你看，别人都是要求员工996，我们是逼着让大家回去休息。
评价透明，明确努力方向
不过，你可能会说，咱们做的是创意型工作，万一大家都只想赶工，不顾质量怎么办？而且，前面咱们也说了，创意型的工作很难机械划分，工作价值不能只看工作量和工作时间。比如有些同事很有才华，他花的时间少，但设计的东西就特别让客户满意，那这些问题，怎么平衡呢？
我们的方法是，所有的模糊地带，虽然没法直接量化，但可以拆成不同维度的系数，我们在基础点数上叠加不同维度的系数，来调节相对均衡。而且，这些系数方向，就是我们希望员工努力的方向。
但关键的是，这些系数和维度要完全透明。
什么意思呢？我们会在基础点数和最终奖金金额之间，叠加三层系数。
第一层，是项目系数。什么是项目系数？假设，一个项目特别难搞，非常耗时耗力。大家就不愿意接这样的项目，那我们就会给这些项目乘上一个比例系数。比如乘个1.2，甚至到1.8倍。让那些啃硬骨头的人，觉得值得啃。
举个例子，我们想推行一个效果图渲染软件，新软件很快。但是换软件需要时间成本，同事们积极性就不高，怎么办呢？
我们就乘上了一个项目系数。做一个设计项目，如果用老的渲染器，1张图10DKP，但用新的软件，可以给到30DKP。
结果，一个星期后，还是没有人使用。好吧，看来这个条件不够诱人，那我再调整一下，50DKP呢？
诶，这一调整，大家都开始用了。等到大家都感受到新软件的高效了，三个月后，再降回10DKP。你看，这就起到了激励的效果，不用三令五申，也不用强制执行，就能让员工自愿往公司希望的方向去发展。
而项目系数，变成了我们的一个活钮。可以随时调节大家对于不同难度和复杂度项目的选择意愿。同时，我们还会稍微保护下小项目，大家都想去做大项目，那我们就会给小项目乘的系数更高一些，保持一个相对均衡。
这是项目系数。第二层，是回访系数。这是跟工作质量挂钩的。每个项目结束之后，我们都会做一轮客户回访，然后看看客户对各个部门的满意度。根据客户的满意度，来看是乘以1.2、1.5还是0.8、0.5。
这是满意度。第三层，还有团队负责人的把控系数。什么意思呢？
就是不同项目，在执行之后，也会有细微的区别，比如有些项目执行人能力足够强，根本不需要团队负责人操心，而有些，可能还需要负责人多把控，或者有些项目的难度超过了原来的预期，有些项目难度低于原来预期。那团队负责人，就有权利再乘上一层他的判断系数。
这样一层层乘下来，才会得出最终的DKP点数和对应的奖金额。
这样做有什么好处呢？
首先，大家不是觉得创意型工作不能单纯只看工作量吗？那我们就把模糊的维度都拆出来。多维度、全方位地衡量员工的工作。这样，大家也不会觉得自己的项目会特别吃亏，因为后面都会有不同的系数去调节。虽然没法做到绝对公平，但能做到相对均衡。
更重要的是，我们做到了特别艰难的一跃，就是透明。不仅规则透明，每个人拿到的分数也是透明的，甚至，我们还设置了一个DKP排行榜，排名也是完全公开透明的，如果你拿到了相应的排名，就能获得涨薪和晋升机会。
这其实就是把公司的评价体系完全透明化，这样一来，大家能清晰地知道，自己为什么加分，为什么减分，也清晰地知道，别人为什么加分，为什么减分，我们有多大差距，可以怎么去弥补，当这些清晰之后，剩下的，干就是了。
主动选择，留下调节通道
好，走到这一步，我们能做到即时激励了，也能让员工往我们希望的方向去努力了。但即使规则完全透明，员工可能还是有不满意的情况，那怎么办呢？
我们的办法是，把最后的调节活口留给员工自己的意愿。
什么意思呢？虽然我们的规则都是提前制定的，但我们会定期调整，并且留下员工主动选择和申诉的通道。
首先，我们前面提到的基本点数或者项目系数，都不是拍脑袋定的，我们会考虑两方面的因素，一方面是历史数据，就是我们过去实际完成的数据统计。另一方面，我们也会一个个去征询实际干的同事，这个项目需要花费多少时间，哪个更耗脑力，哪个技术含量更高。综合考虑之后，才会给出一个基础点数。
不仅如此，虽然这套体系我们在试行两年之后，就已经相对成熟了，但是，我们还是会每半年都集中寻访一次，看看有没有需要调整的地方。如果你觉得哪里不合理，就可以直接提出来，我们调查之后觉得确实不合理，就会调整。
比如前面我们说到的回访系数。虽然很公平，考核的就是工作质量和客户满意度。但我们也知道，一旦涉及到主观意愿，很难绝对公平。也会有情况是某个客户特别难搞，为了少打款，故意给团队挑刺。
这种时候，我们同事就可以提出申诉。我们就会去调查，完成情况到底怎么样。因为一个客户可能会有不同团队来流水线对接。如果这个客户，对每个人都不满意，那大概率是这个客户的问题，那他打的低分，我们就会撤销。
这是定期调整。但如果是出现了一个全新的项目，或者之前没有遇到的特殊情况，这个时候怎么办呢？
这个调整的决策权，我们就不会给到管理层，而是要看实际接手这个事的人的意愿。
举个例子，有一次，我们有一个合作方的项目没有人愿意接，因为甲方出了名的难搞。按照原来的基础系数，大家都觉得不划算。那怎么办呢？
我会去征询大家的意见，根据大家的意愿来决定这个项目最后的系数。
我会先去群里问，1.2倍系数有没有人接。没有。
那我明白了，1.2倍不够。那接下来我就会私信去问有经验的项目负责人。如果1.5倍你愿不愿意？1.8倍愿不愿意？
噢，1.8 是愿意的。
但这个项目就给他了吗？当然不行，我会同时问好几个人。
如果大部分人都在1.8倍的时候愿意，那说明，大家对这个项目的判断，普遍是1.8倍。
那我们就会按照1.8倍的系数来发布这项任务。
不过，有同学可能会担心，如果大家故意把系数哄抬上去怎么办？比如明明1.5倍也行，但为了多拿，就抬到1.8倍。
不会。为什么呢？
一方面，我会问到很多人，这是大部分人的判断，另一方面，前期我只是征询，最后谁来做，其实是个未知数。如果你故意报高比例，那最后是你的其他同事拿到了项目，这不就是为他人做嫁衣了吗？
更何况，我们的奖金池是一定的，如果故意哄抬高了系数，DKP数多了，每个DKP的钱就被稀释了，也就是经济学里的通货膨胀，那自己要是没拿到这个项目，不就亏大了吗？
所以，没有人会故意说高或者说低，因为切蛋糕和分蛋糕的人不一定是同一个人，大家都会说一个相对合理的判断。汇总之后，就能找到大多数人都能接受的范围。
这就是我们用来解决那些特殊情况的办法。规则提前定，但在事后和特殊情况的时候，留下一个调节活口，并且，把这个决策权留给员工自己的意愿。
到这，我就介绍完了。很多同学可能会问，这么复杂的一套体系，如果要推行的话，可能存在哪些难点呢？
这些年，我运用下来的感受是，很多人担心这样管理成本太高了，其实，反而降低了我们的管理成本，过去作为领导，你自己在打仗的同时还要惦记着员工的工作任务，如果记漏了，就会造成不公平的感受。现在好了，规则定好之后，我们有专门的软件系统帮我们记，最后我们只需要复核一下就可以了。
所以，推行这个制度，难点不在这，最难的其实在于，创始人的选择和决心。这套机制之所以有效，是因为它真的足够透明，创始团队要有勇气和决心做到能经得起透明，这是最难的一点。
总结
好了，这节课我们介绍了一种独特的激励机制。总结来说，主要是三点：
第一，把激励的判断依据，建立在具体的事上，而不是领导的主观判断上，这能帮我们弱化领导主观因素的干扰。同时，看起来模糊的、个性化的复杂工作，只要拆得细，也是可以相对量化的。而把反馈点切得足够细，也能让员工在工作期间，高频率地获得激励。
第二，如果要想实现激励效果，就要把评价体系完全透明，这样员工才能清晰地知道，该往哪个方向去努力。
第三，特殊情况时，用员工自己的意愿，作为最后的调节活口。但要注意，切蛋糕的人和分蛋糕的人不能是同一个人，这样才能做到相对公平。
这节课我们就讲到这。关于设计激励机制，你还有没有见过一些比较好的做法？欢迎你在留言区，和我们一起分享。
