企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程要义
企业该如何打造响应型供应链模式之需求流程要义
在前几周的文章中，晓闲系统介绍了一个需求流程的步骤及各步骤的内容。
那些内容并不能彻底阐明清楚需求流程这个概念，在今天的文章中，晓闲将会更进一步阐明一个需求流程的核心方面。下面，晓闲将会介绍其中的一些关键所在。
1.流程核心
当企业在执行需求流程时，应当注意的是环节和环节是不一样的。在一个完整的需求流程中，有些环节非常重要，而有些环节并不重要，这些次要环节不过是形式上重要的环节，而实质上属于最不重要的环节。
在晓闲看来，在整个需求流程中，需求产生环节是整个流程中最关键的一个环节，它会决定一个需求的合理性和需求流程的合理性，其成功与好坏决定了整个企业需求端和供应端管理的质量好坏，另外，它决定了一个企业是否应该继续为这样的一个潜在需求而支付额外的更多的成本以及为了支付这些成本是否有价值。
因为不合理的需求的执行或者企业内部的不合理的需求流程，企业会为此而付出相应的代价却没有任何产出。
有的企业因为不重视需求评估的管理流程（也就是晓闲所说的需求产生环节）或者无人认真管需求产生这个环节，最终企业在不合适的时机执行了某个需求的采购，最终导致企业遭受了本可以避免重大损失。
在不合适的时机采购可能意味着这个采购活动的原料原本就不该采购（因为没有需求），也可能是因为在价格非常高的时间点采购而导致产生严重的存货跌价准备；
也有企业因为不重视需求产生管理而在采购合同审批环节中将已经批准生效的需求申请退回，其退回原因是考虑降低不必要的成本，这意味着：企业曾经批准这个需求的决策是无效的；
在晓闲看来，不论是上面的哪一个场景，它的发生其实本质上意味着一个企业的需求流程是有问题的，也就是晓闲上次文章所论述的“轻需求审核，重采购审核”的问题，它本质上体现了流程制定者的思维中存在的随意和不重需求管理的思维弊端。
而按照重要性排序，排列在需求产生环节之后的环节则是需求评估和需求定义环节，需求评估环节则关系到未来企业的采购流程成本以及采购物料的成本高低和合理性。
需求评估环节则主要是明确采购需求以及进行成本预算。
企业在需求评估环节中明确自己的需求是什么，并产生相应的需求方案，其重要性值得考量。
为什么需求评估重要性要排在需求产生之后呢？
这是因为：如果一个需求本身就不合理或者不该发生，那么，企业内部是不该去进行晓闲所说的需求评估的。企业是盈利机构，它不应该为了一个不该产生的需求而执行后续的方案评估以及采购环节，这些环节都会产生较多的沉没成本。
有的企业不重视需求流程的执行，“需求部门”随意提交一些未经过严肃评估的需求，待采购部门经过各种途径去进行询价和谈判后，“需求部门”的负责人一看这个需求的成本，也觉得成本过高，最终决定“不买了”，如果在需求生效之后再采购，那为什么要浪费这样的人力成本去推动采购而最终又不采购呢？
不合理的流程制度会产生高昂的人力成本损失，更糟糕的是——可能没人会意识到这是一种成本。
此外，资源匹配是一个相对比较重要的环节，它会产生一定的影响，毕竟在这个环节中，“需求部门”需要进行需求评估以确定自身的需求能否得到满足，但其重要性就仅限于此了。
而项目规划是一件非常重要的事情，它是启动需求的源泉，不过呢，项目规划往往是被需求流程本身以外的力量驱动的。
因此，对于一个需求流程而言，其重要性并没有那么大，因为在需求流程中，一个几千万的大项目可能不一定会驱动企业发起一次采购行为，而一个几千块钱的项目可能都需要企业走一次采购流程，一个潜在需求能不能通过整个环节并不取决于项目规划本身，而是取决于更加重要的需求产生等环节。
而最后一个环节需求生效环节基本上属于整个环节中最不重要的环节，它不过是一个形式上重要但实际不重要的环节，它的作用在于给予企业最后一次慎重决策的机会。
2.流程特征
需求流程是一个非常正式的流程，在这个流程的执行过程中，企业内部需要格外留意其中的严肃性问题以及其他一些特征，下面晓闲将会介绍其中的几个重要特征。
A.执行严肃
需求流程是一个严肃的流程，对于任何相关方而言都需要严肃对待，这里不仅包括“需求部门”，而且还包含审核人和审批人。
a.执行标准
如果“需求部门”需要向公司层面申请采购原料、设备等物资时，应当尽量拿出一些客观的标准去陈述采购的必要性，请注意需求的标准应当是非主观的。
其中的关键在于需求部门应当提供充分的理由去支持其需求的合理性，对于重大项目或者资金支出较高的需求，需求部门甚至应当出具书面文件说明以支持为其采购该需求的合理性。比如：让需求部门出具说明描述其采购数量的合理性。
当然，对于需求流程而言，其中的执行标准并不仅仅只是这一个维度，需求流程的审核和批准同样应当有相应的标准，企业内部何时可以批准一个采购申请都取决于这个需求是否满足相应的标准，以及交付物料的质量标准等方面是否能够得到满足。
b.严格执行
需求流程的严肃性还体现在另外一个方面，那就是——需求的审批、执行和取消都非常严肃。
需求审批
需求审批的严肃性体现在流程中的3个环节，分别是：需求产生、需求评估和需求生效。不管在哪个环节中，审批都是一件严肃的事情。
在需求产生环节中，由专业人士评估资源匹配的结果，以判断资源是否充足的问题。
而在需求评估环节中，由专业人士评估是否需要投资资源来采购所需购买的物资。
而在需求生效环节中，企业拥有了一次否定某个需求是否应当被采购的机会。
由于企业内部通过了3次严肃的审批流程，这意味着这个需求不应当是随意的，而是非常严肃的事情。
需求执行
而需求执行的严肃性主要体现在采购团队应当在规定的时间内交付掉‘需求部门“所需的物资。
由于需求流程审核的严格性，这意味着一个需求的需求时间、数量和参数都是严格的，应该被严格执行的，因此，在采购团队实际实施采购的环节中，不应该出现讨价还价的问题。
比如：如果需求要求必须30天内交付掉所需的物资，一旦通过严谨的采购申请审批流程，那么，采购团队应当尽一切可能在30天内交付掉全部的物资。
当然，在企业内部容易出现讨价还价的问题却不影响项目的实施，其原因可能在于2个方面：
其一、全部的流程本身就不规范，“需求部门“自己未能严格执行流程，提出的采购申请很随意，那么，五十步笑百步，他们不应该当方面要求采购团队按时间到货。
其二、需求本身不合理，有的“需求部门“提出申请要求在30天内交付货物，但实际上可能1年内都用不上这些东西，只是“需求部门“觉得应该买以及应该在30天内拿到这些东西才能放心，这同样意味着：公司内的流程是存在问题的。
需求取消
需求取消的严肃性主要体现在2个方面：
其一、超过规定时间不需采购的物资，应当取消采购
其二、需要取消采购的物资，其取消应当由“需求部门“提交需求取消申请或者说明
一个严格经过审批的需求，其采购的必要性和及时性是受到企业内部的严格考核和审查的，这样才意味着企业管理的合理性。
而如果一个需求始终不能被实施，比如需求部门通知需求暂时不需采购的，这本质上就意味着：需求已经发生了变化（比如：不再需要采购该物资），或者曾经的需求评估等等环节都出现了错误或者偏差（即：原本就不应该买该物资）。
不管是上述的哪一种情况，一旦一个需求到某个时间节点还不需要启动采购，那就意味着这个流程是不合理的，企业内部应当取消该物资的采购。
企业内部应该在需求流程中制定严格的需求终止的时间节点，比如物资交付的周期为6个月的，该需求采购的终止时间点可能需要定在2个月内终止，也就是说：如果从采购申请审批通过，如果过了60天还不需要采购该物资，即该采购需求就应该被终止掉，原来的采购申请中的该物资的采购单就无效了。
另外，要终止一个需求，应当由“需求部门“出具正式的说明，通知采购团队终止采购需求。一旦某个采购申请通过了严格地审批，那么，采购团队没有终止采购申请的权限，他们能做的就是继续执行该物资的采购。
c.人员恰当
在需求流程中，规范的流程应当设置相应的岗位和部门负责每个环节的执行、规划、审核和审批，且其原则应当是按照分权、分级的原则对不同的环节进行相应的授权。
应当规定在流程中究竟谁具备权限去提出一个采购申请。
对于生产部或者公司层面上经常会用的物料类型，合格的物料需求提出者可能并不是来自于用这个物料的部门，其原因在于这个部门并不能评估物料申请的合理性，而计划专员却恰恰是合适的岗位。
而对于部门使用或者部分项目使用的物料，可能需求部门的使用人变成了合适的需求发起人。
而其中比较关键的是：究竟谁负责需求的审核以及审批呢？
其根本的标准在于：这个申请的需求资金规模多大，批准这个申请的风险有多大，什么岗位或者什么人能为这个需求承担风险或者负责。
本质上，这里关注的就是需求的资金规模以及岗位的能力水平高低。
比如：对于某些关系到企业存亡的采购申请而言，在需求产生环节中能够获得企业通过，其批准人可能需要企业内部最专业的人员评估，而且还可能需要企业老板批准方可往下一步走。
因此，不同的企业需要根据自身的情况以及需求特征而选定适合的人员负责整个需求流程的关键节点的审核人和审批人。
3.支持工具
在需求流程中，企业要评估一个需求，其必要性就在于企业自身清楚自己的全部需求以及物资的使用和分配情况。
而要想实现上述的目标，有一个工具是必不可少的，那就是ERP软件。
企业应当在ERP系统中将全部需要重要的且可能出现多次购买的需求的合同或订单执行情况全部更新好，在对需求流程进行评估时，ERP管理的重点在于关注其采购情况、分配情况以及库存情况。
因此，采购信息、入库信息、领料信息、消耗情况等等信息都是整个工作安排的必不可少的信息。
如果项目涉及到了设备，那么，在ERP系统中，还应当出现设备的安装和使用信息。
不过呢？有些企业在日常的管理工作中，并不愿意为了ERP而支付费用，或者不愿现在就支付相关费用，或者现在还没准备好ERP系统。
不管怎么样，这样的公司就是没有使用ERP系统的。
对于没有ERP系统的企业，则该公司应当使用电子表格建立一整套完整的数据库系统，以实现ERP系统的功能。
除了ERP系统或者信息统计外，企业内部还应当建立良好的物料编码规则。
在需求流程中，企业内部需要关注的物料编码的原则是——尽量用同一个物料号代替不同供应来源的相同或者相近的物料，换句话说：如果2个物料是可以相互替代的，那么，尽量采用一个物料编码替代它们。
用相同的物料编码代表不同来源的同一种东西，就可以统计清楚一种需求的现有供应情况。而使用多种物料编码时，反而不容易统计清楚。
举例来说：一个企业现在考虑是否要采购工业级丙酮原料，该公司有15家丙酮供应商，如果该公司将15个供应商的丙酮建立多个物料号，那么，就容易出现统计信息的遗漏，毕竟企业要将15种编号的原料信息全部统计上是不容易的，但如果用一种编号替代所有厂家的丙酮原料，最终不容易出现错误，可能遗漏总的丙酮采购量、消耗量和库存量。
总的来说，在需求管理流程中，有2种必不可少的工具，它们分别是：ERP系统或者统计表格，以及良好的物料编码规则。
当企业在管理自身的需求流程时，应当尽量把握上面的3个方面，如此，可以帮助企业实现更好的需求流程的管理，而且可以尽可能降低流程成本。
以上内容为需求流程的全部内容，在后续的内容中，晓闲将会介绍其他供应链方面的内容。
