企业OKR落地通关法则 系列之第046关：OKR应用中怎样撰写出高质量的KR

1，如何定义KR

OKR中的KR到底是什么？如何定义？

KR是定量的描述，是用来衡量我们制定的目标达成情况，或者说，我们是否达成目标的要求。KR是对前面设定好的目标的过程性和结果性的描述。目标从来都不是孤立存在的，目标与行动计划是相辅相成的，目标指导行动计划，行动计划产生的关键结果，有效的支撑着目标的达成。

2，KR的独特性

KR并非不同的日常工作，而是一个“关键”结果；KR应该是具体的，详细的；

KR是可以实时测量；KR是成果，不是任务；KR具有一定的挑战性；要求KR的表述精准；KR都应该来源于KR所有者自己的表述；KR的导向为正向；在OKR应用中成员间的KR，进行必要的对齐；KR每周都要跟进评估；KR设计必须遵循SMART原则；KR是基于业务逻辑的科学设计。

3，如何设计KR

KR的设计和确立是依靠科学性的，完备的KR是可以做到时时刻刻检验进度，以量化的形式呈现。在整个OKR体系中，KR的创建实施，对于评估打分，与目标的关联度，横向纵向的协同连接，整个团队的OKR达成，以及战略实施，都具有极强的价值，是所有战略意图与价值导向的根基。

但是在撰写的时候，很多员工存在无从下手，或者变成了日常工作的罗列，我在咨询中给出的建议是:如果想设计出有效的KR,或者说短时间内对组织绩效提升，那么就强制自己和团队，对现有业务进行深刻的反思，对现有的流程，客户需求等进行盘点，对产品服务涉及到的整个链条进行彻底的梳理，对客户服务端的前台，以及中台，后台做关联性的通盘思考。

4，撰写KR遇到的困惑

在OKR应用中出现很多问题，都是忽视撰写KR而产生的，很多员工的KR达成了，但是目标没有达成，还有一些员工的OKR达成了，但是团队的目标没有达成。我们探寻其原因，给出几点建议：首先，KR的制定和目标之间是极强的逻辑关系，如果KR全部实现了，目标就必须实现；其次，团队的OKR要覆盖成员的OKR,落实到具体员工OKR,上下级之间要形成有效的聚合效应，并不是刚性的分解；最后，从时间节点和业务流上，团队内部个体同事之间要形成相互支持，横向协同。

5，识别无效的KR

通过大量案例发现在KR创建环节，出现的问题还是比较多了，直接关系到目标是否可以有效达成，以及组织资源的投入产出比。很多企业在OKR应用过程中长期没有达成预期效果，很重要的原因来自于撰写出的OKR质量很低，其中很多都是无效的KR，如何来识别无效的KR？我们给出几点建议：KR与目标关联度较低；KR无法执行和操作；KR评估标准模糊不清；KR之间对实现目标的贡献层次混乱。

为了有效提升设计KR能力，撰写出高质量的OKR，特别突出强调KR的科学性，建议团队集体学习：深度反思业务本质；对现有业务流程梳理，确认节点价值贡献点；强化逆向思维能力和逻辑推演能力；在日常工作中，从工作痕迹管理转向实时评估反馈迭代。

6，写在最后的话

在OKR应用环节中，目标的创建主要考察团队智慧和策略性思维，以及战略的聚焦能力；而KR的创建，侧重考察团队和个体的科学性，调理性，有效性，逻辑性。