如何控制预测的准确性？
预算预测是事前的估测，与实际比价，时而向左，时而向右，因为预算不可能考虑到所有的因素，不可能所有的假设条件与实际一致，条件到结果的生产经营过程不可能与预期一致，存在偏差是必然的。如何控制预测偏差，是很多财务管家和被考核者需要考虑的现实问题。
预算预测不准，为什么还需要编制预算？为什么要做预算，就看公司的预算目的是否迫切，是否重要。预算涉及组织的战略目标落地、活动专业体系化、管理精细化、组织行为受控和资金资源使用高效，以及成本控制严格、绩效管理量化的基础，只有各个方面都做起来，才能谈预算、预测的准确性。
预算预测是做好事前的精细化规划与控制，特别是事中控制。预测未来，预知结果，就需要控制影响经营结果的因素，快速应变，正确决策，应对影响经营的状况，并降低资源的消耗。
控制预算预测的准确性，就要从树立观念，尊重逻辑、理顺流程、过程监控、激励强化、形成标准几个方面去努力。
Step1，管理预算理念
预算的焦点是依据线性关系，保证控制目的“经济”持续，管理的原则是比上次花更少的钱，把事情做好，做顺！就是在尊重历史线性关系的基础上，强调任何一点点的进步是执行责任人的贡献。
克服员工对预算的错误认知（无聊、添乱；敷衍、不准；抢资源，乱花钱；走过场），领导牵头，逐步强化预算是奋斗目标、控制标准、协调工具、考核依据，是资源分配的管控工具。带领员工一同找到活动消耗资源的依据、标准，建立活动结果资源线性关系，并将公司目标拆分为不同的工作活动，分配给相应的责任人，形成千斤重担人人挑、人人肩上有指标的工作体系，自然就会改观错误认知。
将预算的观念灌输到他们的日常行为中去。对中层展开预算动员大会，强调预算预测的重要性，分配各个部门预算中的任务，经营层与各部门签订“业务约定书”（预算责任状），评价考核与预算跟踪一致。三维度（费用类别、时间、成本中心）预算、跟踪及预测一体化；各个责任中心确认上月份预算跟踪，同时更新以后各月份费用预测金额。监控预算事项偏差。设立各责任中心预算会计岗，对接到的每一笔费用报销进行预算审核，对于没有预算的项目进行驳回处理。非现生产物资的采购，从采购申请单开始审核；无预算项目增加预算外审批单，领导额外批准，不准用节约的费用来抵消。从日常部门业务人员的报销中逐步向他们传递预算的重要性，是财务控制的依据。通过刚性的执行，就逐渐形成了预算的刚性，加速了预算观念和习惯的形成。
Step2，先寻找主要因素，逐步深入
预算沟通，关注的是线性数量关系，财务或组织领导放水是暂时的，是要有进步要求的。做预算，就是给责任中心索要资源的机会，不说理由和数量关系的资源索要，被领导或财务拒绝是常见事项。
尊重逻辑，关注控制主要要素。质量上讲控制——人、机、料、法、环、测，而财务上讲成本——人(力成本，特别是分技能时间)、机（折旧摊销）、料（Bom、材料消耗）、费（特别是能耗，维修保养）、空间（场地占用）。如果用作业成本法来考虑活动成本的核算管控标准，并用这个标准来控制资源的消耗，就会很大程度上避免公司的休克。不会出现国企，面对业务量大幅度下滑或长期疫情，不忍心裁人的情况，而拖垮公司。
虽然各单位产品服务成本结构不同，最终产品/服务的主要要素大同小异，我们建议公司内统一分类，统一口径，持续关注线性关系。经常利用的常见线性关系是逐月按照产品量价预测收入、逐月按照最新的产品材料消耗来预测材料成本（利用材料毛利率预测盈利空间）、按照排班预测能耗（挑战历史最好水平）、按照最新小时费率检查预测制造费用、按照人头数或上班时间预测薪酬。
如果找不到主要要素，就从公司管理损益表着手。金额较大的项目拆分为直接因素、针对可控的成本费用项目进行跟踪、成本费用与产出业务约当量（找不到约当量，就用收入金额）持续跟踪相关系数、责任人认可管控相关系数在公司管理中的贡献度（建立责任人的评价指标），通过逆向思维，一同认知偏差、寻找偏差，并进行分析纠正。
Step3，过程监控，重点参与，言明功劳
过程监控，开始时候，关注突出问题。每一项分析，都要有结论，单独汇报，问题直达责任人。如果问题为假，责任人会直接反馈监控人或财务部门；如果是真问题，责任人会尽快处理，改善。
其次，牵头组织或参与督促问题的整改。在我们的经历中，很多次，问题提出来，责任人不响应，领导也不表态。这个时候，财务的工作并没有结束，要做跨部门协调，进一步核实问题的真假，确认问题后，再向领导汇报，争取领导出面督促问题的整改。
再次，就是合适的时候，肯定责任人的进步，表明其功劳。财务是牵头部门，不可争功劳，及时公开点评肯定，让出功劳，甚至促成激励的落地，责任人才会心安。才能更信任监控人员，提问题是为了共同的进步。
我们公司月度分析监控的主要问题清单：单间公司监控；单件动能监控；单件物流费用监控；工序合格率监控；单位面积喷涂成本监控；产品材料毛利率跟踪分析；库存周转跟踪分析；投资付款跟踪；小时费用率跟踪。
Step4，持续预测，调动积极性
首先是商务上的销售分析，针对数量、价格、结构，分客户、分项目做销售分析，并将之固化为月份跟踪工作。
其次是对6+6及以后月份销售预测的准确性负责，同样分数量、价格和结构。商务部门可以自己判断，但要领导检查，复核确认，或者股东职能部门检查，言明自估的依据或理由，便于调整。这个分析回报需要固化分析思路和分析模板，全公司统一，否则出具分析顺序和结论存在差异，难以复核。
再次是材料消耗预测，BOM一般3个月修改一次；预算阶段有假设，进展过程汇总有预测，采购合同签订后，得到最新信息就要修改消耗预测。要想做的准确，就要考虑产品销售的淡旺季节对库存要求的变化。BOM调整规则：量产3个月或6个月内确定BOM，以后每6个月或变更技术变更，尤其是跨年度，调整BOM。使用标准成本核算，还原材料消耗，调整公式是BOM*（1+标准合格率-实际合格率）。要检查核算系统中BOM数据的准确性，并监控实际消耗与BOM的偏差。监控的目的是寻找影响偏差的工艺控制点，责成责任人整改。
我们公司自投产以来，领导带领HR逐月跟踪人员需求与配备，审核工作安排的合理性，测算人员工作负荷。并根据薪酬政策预测人工成本。公司快速成长阶段，岗位标准可以借鉴成熟企业的标准，但是需要逐步调整，新配人员也需要适应岗位。增加配备人员，需要业务量测算，工作安排数据模拟测算；且去工作现场查看，高峰时期、低谷阶段的工作秩序（尤其是16:00—20:00和23:00—3:00之间的生产秩序），验证资源配置的合理性，生产安排及人员调配的实时性。
工艺统计数据与账套数据一致，数据单位一致，结账统计的时间段一致，业务数据的处理规则一致。每月的生产统计分析、质量统计分析和物流出入库统计分析，必须检查复核，做到结论一致。很多时候，每个部门都说自己的数据最准，多数情况是财务仔细检查，很少有不出错的。要想数据一致，就要管理控制生产过程中的数据采集与处理工作，每一步核对、确认，功夫做到平时。数据一乱，内部就扯皮，内耗就产生了。因此需要关注并控制过程，做到核算与管理数据一致。
Step5，领导点评，激励强化
对于问题的发现与整改，需要领导关注，一旦忽视，想再整理清楚，需要花大力气。领导特别要关注的是材料毛利率的异常波动；金额比较大的费用，特别是异常费用，关注为什么花、是否值得花、达到什么整改效果；经营过程中的资源占用。
虽然公司根据预算完成情况进行激励，那是经营结果的团队激励。针对单个问题或项目改进，带来的经济利益，可以拨付10%~30%，用于改善创新激励，对于凝聚力量和持续进步有很大的激励作用。
公司完整预算挑战2，股东管理团队给我下了一个评判，预算不准确。回头看看，财务人员帮助公司藏利润有什么用？多发你几万的奖金吗，一般不会。把业务逻辑关系整清楚，把流程整顺畅，把资源调配好，不就是财务人员的价值创造？这需要潜移默化的步骤去凝聚团队力量。
以上5点总结，是针对预算预测准确的话题，思路是在整体思考的前提下，先简化抓重点，再深入点带面。浅陋的认知，希望能够引起您的思考与探索，逐步迭代，半步超越。
