企业该如何打造响应型供应链模式之流程建设（1）
企业该如何打造响应型供应链模式之流程建设（1）
在上周的文章中，晓闲以响应型供应链模式的实施策略为切入点，谈论了其中阻碍企业形成高效决策成果的其中一个方面的问题，那就是流程体系的建立。
上周主要介绍的是流程体系与其成果的匹配性，今天再接着上周的文章来谈一谈如何打造高效交付效率的全方位体系流程。
在供应链管理中，从宏观的角度看，一个完整的采购流程是从需求确定开始的，一直到物品交付的那一刻。当然，如果从更加宏观的角度看，物品交付的那一刻还不是整个供应链的终点。
一个完整的环节中还包含了前端的产品导入市场、资金付款、产品的验收、以及后续和后端的升级和退出市场等等环节。
要想在上述的完整周期中打造一个合适的流程体系，就需要从全方位的角度去入手，不过，其中多个方面与供应链的职能并无直接联系，比如产品的升级和退出市场，坦白说，这一块属于市场运营和产品开发这2个模块的职能，并不属于供应链的职能，因此，晓闲会规避相关的内容，只谈一谈与供应链相关联的环节。
在一个完整的流程体系中，与供应链管理相关联的环节主要有需求流程、采购流程、交付流程、生产流程和验收流程。
因此，晓闲将围绕上述5个流程，展开谈一谈响应型供应链模式的流程建立与实施。
在谈论上述4个流程之前，请大家先考虑一个问题——流程与标准有什么差异吗？
为什么会提起这个问题呢？
因为在后续的文章中，晓闲可能会反复使用流程和标准这2个概念。
从字面的角度看，流程与标准是完全不同的。
流程更像是一种操作方法，告诉你每一步要做什么；
而标准则是静态的，甚至是固定的，它告诉你的是你每一种做法和方法的合理性的评估标准是什么。
但本质上来说，晓闲认为：标准和流程实际上是同一个东西，二者是相辅相成的。
虽然流程是告诉你每一步做什么，但是，你必须要有判断标准，告诉你这一步做法是否满足了流程的要求，如果一件事需要分三步完成，第一步你就没达到标准，很显然下面几步将很难达到流程的标准。
而标准虽然是一种规范，但它往往是因为流程的起点和终点。起点是指我们用标准来评估一个行为的合理性，是我们决策和行动的起点；同时，标准也是我们一切行为结束的终点，只有最终达标，这才意味着我们的行为可以终止了。
另外，一般被纳入标准管理，往往意味着其具体的操作流程是清晰可见，且容易实施的。
下面，晓闲将逐个介绍各个流程环节。
1.需求流程
从供应链管理的视角看，需求流程是一切供应链管理行为的开端，同时它还是一切供应链管理成果的矛盾点和关键之所在。
如果一个企业对需求管理不到位，企业自身的采购行为、验收行为和交付行为都容易发生重大风险和问题。
举例来说：如果企业判定自身某个物料的单月需求量为100万份，采购或者供应链团队按照100万份的采购量实施了采购行为，这意味着每个月供应商需要向公司交付100万份产品，但等到这些产品全部到位后，企业在做库存盘点和成本核算时，发现公司实际上只使用了40万份产品，剩下60万份产品需要留到后半年使用。
这个案例的场景意味着什么，本质上，这意味着公司的需求预测出现了重大战略性的失误，企业真实的需求场景是这样的：公司的需求不稳定，其真实需求为第一个月需要40份物料，后半年共计需要60万份物料，可能是每个月需要用10万份该物料。
同时这也意味着：该企业的需求管理导致了企业出现了远超正常需求的库存水平，进而产生严重的库存过剩，甚至产生呆滞库存或者过期库存。
该案例的成果体现了企业所面临的需求的周期性或者季节性特性。
周期性体现的是行业供需关系呈现周期波动的特性，对应的是供需关系的错位，供需关系的错位通常具有一定的长期性，通常其影响为1-8年，某些特殊的周期，其长度长达20年，甚至60年。一般康波周期就是以60年为一个完整周期的。
而房地产周期、航运周期、互联网周期、人口周期是其中的典型案例；当然，这些案例中的某些周期的跨度可能超过60年哦。
而季节性体现的则是下游需求的季节性波动特征，体现的是消费量随季节而变化，当然也有供应量随季节而变化的情形（如粮食），季节性变化的影响往往是短期的，一般也就是半年或者一年的影响，时尚服装、季节性食品等是其中的典型案例。
回归整体，接着谈需求流程的管理问题。
需求流程是指：企业内部制定的用于规范管理自身需求的流程和规范。
从广义的流程范畴讲，所谓企业自身的需求并不仅仅指的是企业内部对原料、辅料、耗材、包装物、委托加工物资、设备、工程、服务和办公物资等等用于自身的实物和非实物需求，而且还包含了直接面向于客户群体的产品的需求。
晓闲这里所说的需求流程就是广义的概念范畴。
通俗地讲，可以理解为：需求指的是企业自己要用的东西；以及企业自己不用，但要给客户用的东西。
前者是生产型业务所需的，对应的是生产型企业；而后者通常是贸易型业务所需的，主要对应于贸易型企业。
对于我们而言，要想建设一个合理的流程，我们首先要搞清楚流程到底要管什么，也就是说搞清楚需求的内涵到底是什么，才能做好需求流程建设。
需求的内涵涉及了其中几个非常关键的维度，它们构成了真正的需求。
常规而言，需求的内涵主要包括：需求部门、需求的原因和目的、需求质量、需求数量和需求时间；而对于某些特殊业务而言，需求内涵还包括：需求项目归属、需求预算、成本核算等等。
A.需求部门
需求部门是需求管理中的一个重要维度。
部门不同，采购或者供应链团队可能会供应不同的产品。
以化工行业为例，研发部门和生产部门需要的产品可能存在着本质的差异。研发部门可能需要产品尽量以小包装为主，比如5公斤、10公斤装；而生产部门可能更希望产品为大包装，比如200公斤装、1000公斤装、20吨装，甚至希望产品不带包装。
而在制药行业，同样是研发部门和生产部门，二者对原料的需求可能天然有着重大差异，研发部门可能更关注产品的精度、稳定性和纯度，但并不关注供应商的具体情况；而生产部门可能更关注产品的稳定性，同时非常关注供应商的情况。
B.需求原因和目的
需求的原因和目的可能会给采购决策带来重大影响，比如推广项目、研发级和中试级原料和生产用原料。
推广项目可能同时关注现有产品的交付质量、成本和效率，最关注的可能是交付效率和交付质量；
研发级和中试级原料更关注的是原料的品质好坏，对交付效率与交付成本的关注度相对比较低；
生产用原料天然就非常关注交付成本和交付效率，二者是其核心关注要点。
从某种角度来说，需求的原因和目的可能是一个需求中最核心的内涵，它可能决定了这个需求的采购决策和最终采购成果。
举例来说：如果某项研发级的需求是为生产项目做中试准备的，如果研发级需求与生产项目使用的是配套技术、同一等级产品或者设备的，研发级需求就取决于生产级的需求了。
如果生产部调整项目需求，可能就会导致研发部的需求发生相应的调整。
这就属于关联性的影响了，也就是为什么在规范的需求管理中，需求原因和目的是其中非常重要的一个环节了。
C.需求质量、需求数量和需求时间
不过呢，在需求管理中，除了需求的原因和目的外，需求质量、需求数量和需求时间是其最核心的3个维度，这3个维度可能会对一个采购行为和采购决策产生根本性的影响。
在响应型供应链模式中，由于交付效率属于模式关注的核心维度，站在实施响应型供应链模式的企业的角度看，需求质量、需求数量和需求时间是供应链团队的行为和决策的标准。
需求质量
需求质量指的是需求部门需要获取何种物资，比如某种原料的纯度等级、第三方认证等级、具备的某些功能和配置、产品的某种外观和性能、产品的包装外观和等级等等要素。
对于粽子贸易企业而言，究竟需要在包装上印刷何种logo就属于市场部的重大质量需求，究竟采购什么口味的粽子则是市场部和销售部的重大质量需求之一。
需求数量
需求数量指的是需求部门需要供应链团队交付多少数量的某种原料、产品或者设备等。需求数量的多少会对供应链的行为产生重大影响。
比如生产部门需要供应链部门每个季度交付100万吨分析纯级别的乙烯原料。
由于公司不具备同时存储100万吨乙烯原料的储存能力，这意味着：从交付的交付看，供应链团队不能同时向公司交付100万吨乙烯原料，需要考虑到公司的存储能力而批量交付100万吨乙烯原料，当然，其中还要考虑到资金成本问题而选择分批交付乙烯原料。
需求时间
而需求时间指的是需求部门需要供应链团队交付一定需求的最晚时间。需求时间是一个重要的维度，它意味着一个交付截止的时间，如果发生交付延期，将会产生较重大的影响，比如研发项目中断以及项目中断而出现的损失、设备停工停产以及产品交付延期或者交付违约责任等等。
需求数量与需求时间的关系
我们认为：一般的，在一个规范的需求中，需求数量和需求时间属于密不可分的一个参数，一旦我们讲数量，就得同时拿出时间这个维度。
站在供应链的角度看，孤立地谈论需求数量和需求时间，本质上就是在耍流氓。
以上述例子为例，一天内交付100万吨乙烯原料的紧迫性、工作量和难度是远大于一年内交付100万吨乙烯原料的。
中国目前全年的乙烯总消费量在2000-3000万吨之间，相当于每天消耗掉6-10万吨乙烯原料，而在一天内交付100万吨乙烯原料恐怕还是一件办不到的事情，而一年内交付100万吨乙烯原料，相当于每天交付3000吨乙烯原料，其交付难度小很多。
同样是交付原料，如果只关注一段时间的交付量，对于供应链团队而言，交付任务依然是抽象的。
有些交付任务需要供应商或者公司每天交付原料或者产品，或者每隔几天交付一次产品或者原料，一段时间的总需求并不能帮助供应链团队决定怎么做。
比如需求部门每个月需求3000份某种物料，由于各种客观原因，该物料只能按照每3天或者每天的频率交付产品，而且该物料每天或者每批的用量都不一样，那么，供应链团队要根据需求部门的每天需求量或者每批需求量确定合适的交付量。
D.需求项目和需求预算
而需求项目归属和需求预算这2个要素往往比较适合于项目制公司，比如代工企业和服务企业，另外，这2个要素还比较适合于某些公司从事的项目制的业务。
这2个要素特别适合于制药行业的CRO、CDMO等细分行业的公司。
比如对于某些研发项目而言，企业需要对每个项目的研发费用进行归集，以便进行项目的成本核算；
另外，一个项目的成败除了取决于项目能否取得最终的研发成果外，还包括研发项目的资金是否足够支持项目得到最终成果。
在制药行业，尤其是在目前高速发展的生物药类的创新药研发行业中，每一种药物的研发投入成本非常高，需求的预算就变得比较重要了，预算级别不同，可能导致采购的物资存在明显差异。另外，企业超预算执行项目，可能对整个项目都产生影响。
E.成本核算
而成本核算则对于研发类、新产品等相关需求的关注度比较高，也是一个值得关注的维度；而对于成熟期的产品，成本核算并不能作为需求描述的一部分，毕竟该需求的产生或者项目是否继续存在不应当通过某个具体的需求的成本做判断。
当然成本核算可以帮助企业提高成本管理的水平，优化企业的整体运营水平。
前面，晓闲用了大量篇幅介绍了需求的内涵，那么，企业究竟该制定什么样的需求流程呢？或者说该如何制定需求流程呢？
这个问题留作下周的文章再介绍啦，欢迎大家继续关注晓闲后续的文章。
