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PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
PDCA 是种简单、不断重复的管理方法，可用来测试流程改变或问题解决方案，并随着时间流逝持续改进。PDCA 与当今业界使用的诸多流程和品质管控方法一样，源自于 20 世纪的制造业实务经验。基于 PDCA 简单又易于重复的特性，许多非制造业纷纷开始使用这个方法，对于个人、团队或组织整体都适用。
PDCA 的起源在？
PDCA 源自于 W. Edwards Deming 的“Shewhart 循环”，以统计学家 Walter Shewhart 的名字命名，世人多称 Shewhart 为现代品质管控之父。Deming 是位美国工程师和教授，因在日本的工作而广为人知，他的构想影响了日本战后的工业程序与工业复甦。事实上 PDCA 的名称由来，出自参与 Deming 讲习的学员，他们将 Shewhart 循环简化成“计划、执行、查核、行动”。Deming 本人其实较偏好以“研究”取代“查核”，即“计划、执行、研究、行动”循环 (PDSA)，因为“研究”一词更能强调分析结果，而不单是检查有所改变的部分。
尽管如此，这个方法目前最广为人知的名称还是 PDCA 循环，其设计可供多次实施及重复。在其他制造导向的品质管理法当中，也可以发现这样的设计和逻辑，例如精实生产、Kaizen 方法和六标准差方法。
PDCA 循环怎样运作？
PDCA 循环共有 4 个步骤：计划、执行、查核、行动。整个流程为线性进行，每段循环的结束即衔接下个循环的开始。
计划：了解目前状态和预期状态。简单来说，计划阶段旨在定义目标，制订实现目标的方式，以及该如何衡量目标实现的进度。当然，这步骤有些模糊，要依照计划目标而定，而且不同团队进行 PDCA 的方式也都不同。有些团队可能会将循环切分成数个中继步骤，这一点其他流程 (如 DMAIC) 已经施行。
如果想要善用某个机会，规划时应着重在把握机会所需的必要流程或行动上。如果想解决流程问题，那么在开始制定计划前，可能需要先执行根本原因分析。总之，无论是既有流程资料或前次 PDCA 循环的分析，资料运用都有助于订定行动计划或假设。
执行：设下行动计划或针对问题的潜在解决方案后，即可开始测试。在执行步骤，您可以开始测试初步提议的改动。不过，这时的测试都应该当作是实验，毕竟目前还不是完全实施解决方案或流程改变的好时机。因此，这个阶段应设定在可控环境下小规模作业，不应受到外部因素影响，也不该干扰到团队或组织的其他流程与运作。整个阶段的重点在于收集与测试影响相关资料和资讯，这些结果会供下个流程阶段所用。
查核：前导测试完成后，即可开始检查所提议的改动或解决方案，是否有发挥预期的效果。在查核阶段，需分析从执行阶段收集而来的资料，并将资料与原始目标与目的相互比较。此外也应评估先前所使用的测试方法，观察在计划阶段拟定的方法是否有任何改变，以及这些改变是否很可能已影响整个流程。总而言之，这个步骤旨在评估目前是否已达成目的，以及哪些部分应保留到下个流程阶段。事实上此时可能会选择再测试一次，重复进行执行阶段与查核阶段，直到找到满意的解决方案为止，再来才进入到行动阶段。
行动：整个循环到了尾声，这时您和团队应该已经在欲实施的流程中找出改变建议。不过，PDCA 循环之所以称作循环，是因为在行动阶段执行任何改变，并不不代表流程就此结束。新建立或改善过的产品、流程，或是已解决的问题，都会成为往后 PDCA 反覆循环的新基准。
为什么要使用 PDCA？
PDCA 的核心在于提供标准化方法和指导原则，让团队成员和员工有所依循，以此解决问题并不断改进。不过，许多管理及品质管控方法，也都各有其复杂之处和成功案例。与其他方法相比，PDCA 有什么独到的地方？
运用 PDCA，也就是计划、执行、查核、行动的一连串循环步骤的主要理由，就是因为流程简单明了、容易上手，方便掌握，也易于实际推行。基于这些特性，PDCA 不仅在工作场域中历久不衰，更席卷了各行各业和大众思想。尽管想在团队中发挥作用，仍须获得同事支持。但 PDCA 运作方式相当简单，可轻松融入组织文化和整体流程。
PDCA 本质上会不断循环、一再重复，因此也有助于剔除错误，避免将来重蹈覆辙。随着流程不断最佳化，PDCA 循环会协助您从中发现错误及根本原因。随着持续测试不同的解决方案并付诸实践，您也在过程中不断累积资料和经验，更加了解整个流程。由此可见，PDCA 不单是解决问题的方法，这种循环还能为团队或组织中的各种流程增添宝贵的相关资讯。
PDCA 是一种具高度弹性的策略。有些人为了确保准备好进入接下来的流程阶段，可能会在计划阶段指定完成特定文件或步骤。不过，实际需要订定或规划的项目，最终仍由您和团队决定，只要能继续其余流程即可。基于这种弹性，PDCA 也能灵活调整规模，可适用任何情况和任何大小的团队，甚至小至一人团队也不例外。
PDCA 使用时机为何？
想要落实某些问题的解决方法和管理做法，可能得花上大把时间与资源才能实现。但 PDCA 具备良好的适应能力，也就是几近全体适用。若想持续改善自己或团队的工作流程，PDCA 是理想的选择。不过，PDCA 方法讲求有条有理、循序渐进，因此改变是逐步发生。因此，如果组织正在处理急迫的流程问题或紧急情况，PDCA 可能不太合适。同理，如果希望能迅速改善效能和结果，PDCA 也可能无法满足期待。PDCA 的优势在于能够持续发现问题，再加以改良并找出最佳方法；仅仅重复一轮，不太可能彻底解决问题或改善效能。
运用 PDCA 持续改进
PDCA 的核心理念在于因应。首先需确定情况并设定目标，再测试各种实现目标的方法，接着回顾成功的部分并依此调整自身行为，最后采取有效的方法继续迈进。即使无法实际在工作团队或组织中直接融入 PDCA，这个方法仍提供了一套指导原则，有助于了解应对工作等场合遇到的任何情况。
虽然 PDCA 看似简单，若想真正从中受益，仍须严谨并熟练掌握整个流程。不过，坚持落实这个方法确实能改变您和团队的工作方式。随着时间流逝，循环不断重复，终会迎来可观的成果。在工作团队和组织内部推动 PDCA，努力获得支持，可协助所有同事逐渐建立解决问题与批判思考的思维模式。
六西格玛的管理是什么？
六西格玛是一种严格集中的改善流程管理质量的工具，它的形成综合了很多先进的管理理念，并以其完美的商业追求促进质量成本最大限度的降低，以最终实现六西格玛的质量水平，提升财务状况，并真正增强企业的竞争力为目的。
六西格玛管理有哪些比较显着的优势呢？
● 使用数据表现，形式简单而且直观
六西格玛对于不合格的评估以数据形式体现，如此能够直观地表现出不合格产品（服务或流程）与测量指标之间的差距，为数据分析以及改进措施提供依据。简单地说，在实现六西格玛的过程中，目标是什么？当前状态如何？两者之间存在着怎样的差距？如何改进？这些问题都能通过明确、详细和直观的评估标准体现出来。
● 由工具、方法逐渐升级为战略和模式
六西格玛以一种改善工具与方法的形式渗透于项目流程中，在逐步的改进中形成系统的六西格玛管理模式。从高层领导机构建立起对六西格玛的信任开始，以逐步的项目获益为推动力，改善流程缺陷与问题，并影响建立以六西格玛为基础的企业文化，进而全面渗透到企业的综合管理中。
管理专家曾将六西格玛定义为增加顾客满意度的同时促进企业经济增长的经营战略。从战略的角度思考六西格玛对企业的影响，并以创新开阔的企业思维全面关注顾客，最大限度地降低企业的成本。
这难道不是我们每一位企业人希望达到的最高的经营目标吗？
六西格玛的几点好处：
六西格玛黑带证书
什么是管理能力？发现问题、针对问题实施改进方法、控制改进流程（期限）来提升管理效率，这就是我们所需要的管理能力。
六西格玛以最直观的数据反映影响管理能力的因素：问题在哪儿？如何改进？怎样控制流程以节省时间、提升效率？在数据面前，这些问题是显而易见的。如果将这些问题放在传统管理方法中，你所得到的会是什么呢？
传统方法习惯用一种“可能的”或“大概的”模糊思维来判定管理所面临的问题：“问题可能在这儿”“我们可能要这样解决”“我们的效率可能是这样的”“事情大概如此”……在这些没有确切根据的主观臆断中，我们能够清晰地体会到——它所产生的行动驱动力根本不足以支撑我们继续发展下去。
你可以问自己几个问题：
当目标不明晰的时候，我对自己的选择是否会迟疑？
当没有一个清晰的衡量标准时，我有没有疑惑过事情是否已被有效地改善？
当没有一个明确的原因时，我是否会猜疑刚刚选定的改善措施？
在这些迟疑、疑惑与猜疑中，劣质成本就迅速产生了；情绪的影响导致驱动力不足，效率降低了。即便你猜对了问题所在，并且在疑惑中改善了结果，但你是否发现团队的凝聚力开始涣散了呢？
在传统的企业管理中，管理者以一种广泛的要求以及广泛的管理经验将“普遍适用”的目标与发展计划融入员工的行为中去，大搞“一刀切”。虽然表面上看起来，我们的企业呈现出一片祥和的景象，但内里的不安定因素已经开始在细微处影响到了企业的健康发展，由小到大，早晚会爆发出来，成为不治之症。
权威资料显示，如果企业全面实施六西格玛管理，平均每年可提高一个六西格玛水平。当达到4.7西格玛水平时，企业的产出利润就可以显着提高。此时，企业在市场上已经具有较强的竞争力，顾客满意度也相对较高。而达到4.8西格玛水平之后，需要对流程进行重新设计才能继续提高利润率，虽然此时的资本投入相对较高，但它所产生的同样是相对较高的市场竞争力与明显提升的顾客满意度，最直观的结果，就是企业的获利增加了。
2. 减少劣质成本、节约资源
面对不合格的产品，有改进价值的将被返工，没有改进价值的则被废弃，如果不合格产品进入了市场，同样需要维修、调换等售后服务的维持，以上过程中所产生的成本，六西格玛将其定义为劣质成本。而且不能忽视的是，为了这些劣质成本，企业经常需要动用相当一部分资源投入产品返工、废弃产品处理以及售后服务中，六西格玛将其定义为资源浪费。
而六西格玛质量水平，则要求产品只有百万分之三点四的不合格率，几乎没有劣质产品被产出，最大限度地减少了劣质成本，也最大限度地节约了企业资源。
20世纪80—90年代，摩托罗拉在实施六西格玛管理的十年间，累积节省成本140亿美元，而霍尼韦尔公司仅1999年就节约成本高达6亿美元。这些既是惊人的数据，也是不存在任何争议的事实，早已成为有志于实现六西格玛管理的企业的榜样。
3. 提升服务质量
六西格玛流程改善同样适用于服务流程，改善流程中能够引发顾客不满的缺陷或者流程，增加顾客满意度，提升顾客的忠诚度。整体的服务流程被改善，服务质量自然就能被提升。比如通用电气公司，他们在应用六西格玛改善了与沃尔玛的支付关系之后，双方之间的争议减少了98%。
不仅如此，在ITT集团被“反垄断法”肢解之前，顾客对服务质量的评价提升了50个百分点。至于肢解后的喜来登（Sheraton）酒店与度假村集团、哈特福特（Hartford）保险公司等，也一直沿用六西格玛管理，从中获益匪浅。
4. 变革企业文化
从六西格玛的角度出发，当前我们很多的企业文化其实都是在促进浪费。如果你的企业品质还没有达到六西格玛水平，也就意味着企业的流程中存在问题与缺陷，而当前的企业文化则在无意识中忽视了有问题的流程，强化了固有的坏的行为方式，于是浪费便增加了，而且还是以一种符合企业规定的形式，难以被高级管理者发现，这是最让人可惜的。
旧的企业文化需要变革，至少应该让企业的员工明确他自己的目标，变得有动力、有方向和自律起来，停止当前被动的、模糊的和无目标的状态。综合来看，六西格玛能够针对流程改善，实现最大限度满足顾客需求、最大限度降低企业成本，来改变陈旧的企业文化。当然，对你来说，这些可能仅仅是没有实际体验的虚幻的成功者形象，与己无关，但是有一点你应该能够真实地感受到，那就是一个清晰的目标和一个明确的衡量标准对于实现改进的重要意义。
对于六西格玛，你同样需要一个明确的衡量标准，真实地去感受它所能创造出来的价值。要实现这样的目标，唯一的办法就是去做、去实施、去用行动追求，而不是空谈喊口号。
综合来看，六西格玛管理方法能够破除企业内部不同团队之间的合作边界，强化部门间沟通。当流程问题被明确，流程中的相关部门以及相关员工之间的合作关系也就被明确了。通过改进，很多被隐藏的沟通问题逐渐被消除，部门之间、流程之间的连贯性与依赖性被建立，相互间的沟通也就更加顺畅了。
所以我们说，六西格玛管理方法关注的是流程的改进，而非一个单纯的管理结果，通过对流程的分析，找到引发质量问题的根本原因，通过改进措施消除过程缺陷或问题，以便根除结果问题，这才是六西格玛真正的效用所在。
为了实现六西格玛的质量水平，我们需要制定一个标准。评估流程中与标准的偏差，采取措施改进流程缺陷或问题，持续改进流程，以实现六西格玛的质量标准。
六西格玛管理方法具有明确的流程，即DMAIC流程（本书的第六部分将对此进行详细介绍）：
● 界定（Define）
界定问题与机会、结果与流程、期限与对象，界定阶段主要针对一个明确的改进机会，一个具体的改进结果，过程的期限以及流程，并明确主要的服务以及顾客。
● 量化（Measure）
用最现实的数据体现问题，并聚焦问题的中心，简单地说，就是发现问题的变量，并且从中找到关键的因素。
● 分析（Analyze）
通过量化分析，从问题中确认关键的因素，为解决问题指明方向。
● 改进（Improve）
针对流程实施改进方案，通常会制定几个不同的改进方案，综合各方意见，选择一个最具有改进价值的方案来实施六西格玛改进。
● 控制（Control）
持续改进过程，解决改进过程中出现的问题，并将良好的效果稳定下来，防止出现倒退。
也就是说，DMAIC流程需要解决这样的几个问题：
我们需要达到什么样的效果？
当前的状态是什么样的？
当前状态与最终效果之间的差距有多大？
如何改进以实现最终的效果？
改进的期限是多少？
当这五个主要问题得以解决时，你会发现企业好像经历了脱胎换骨的变化，从内到外都进行了革新。因为你清楚地看到：产品的质量提高了，流程最大限度地改进了，企业的利润也被提高到了极致，并且整个企业的文化价值观都焕然一新。
学习六西格玛管理，就意味着我们与过去陈旧的管理模式说声再见，迎来全新的真正的现代管理理念。它可以使企业产生真正的质变，为走向强大打下一个雄厚的基础。凡是可以彻底实现六西格玛管理的企业，它们都可以在未来的发展中为自己安上一对有力的翅膀。
企业做不大，团队负责人或老板要承担100%责任。企业做大，老板解放，必须分权、分利、分责。
设计出组织架构图，团队职业生涯规划图，人才晋升与人才复制机制图及年度股权激励方案标准及季度业绩旅游奖励方案，公司内部宣传造势，引爆团队尖叫，真正实现人尽其用，团队狼性十足，自动自发奋战，老板才有机会身心解放。
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