家乐福关了北京最后的门店，传统商超和百货未来将何去何从？

家乐福中国在各地的门店正在陆续关闭。今年3月，家乐福在中国市场的首家门店，北京创益佳店正式关闭。8月底，家乐福在北京最大的门店双井店也关门大吉。曾经在中国拥有300多家门店的家乐福，如今只剩下原来的十分之一的店面。其他大型零售商的日子也不好过，法国超市品牌欧尚也在逐渐退出中国市场，小型折扣店却如雨后春笋般遍地开花。

家乐福门店相继关闭之前，其运营就已经出现了问题，货架上的货物出现大比例缺货的现象。许多供应商不再向家乐福中国超市供应商品。此外，据中国消费者协会网站消息，今年上半年，家乐福商超购物卡限制消费等多个案例涉及的消费维权问题较为突出。

家乐福的关闭，让许多人开始反思其失败的原因。其中一个常被提及的因素是那个时代商超，尤其是大卖场需要支付高昂的进场费和场地费。此外，在电商开辟新的销售渠道后，消费者拥有更多的休闲时间去购物时，他们不再满足于一站式、功能式的购物体验，这使得购物变得零散而不系统化，商业逻辑也会随之改变。

随后，疫情期间社区团购应运而生，采取后置仓模式。《为何不赚钱的社区团购模式，能让阿里、美团、滴滴和拼多多打起混战？》。从运营成本上来看，社区团购的仓库建在远郊区，避免了大城市的高房租压力。这些年来，电商巨头们一直在探索如何像售卖传统食品一样配送生鲜，而社区团购恐怕是成本最低的方式之一。《为何巨头都在布局社区商业模式？》

实体经济也在虚拟经济的冲击下出现了反弹，出现了各色各样的零售小店。加上由于地产过剩，租金也变得便宜。零食店、外贸服装店和小饭馆一起蓬勃地爆发于街角巷头。于是再次回归到了集市的形态，只不过是在楼宇群中的集市。

数字经济应用实践专家骆仁童博士总结到，以家乐福为代表的线下大卖场的关店趋势是个多元因素综合影响的趋势。随着生鲜电商、社区超市、无人超市、社区团购等新渠道的快速崛起并融合了线上线下模式的新业态的出现，对传统大型商超的业务冲击更加严重。失去渠道统治力后，租金等成本红利也在逐渐消退，不断上升的运营成本以及消费者潜移默化改变的购物习惯进一步压缩了商超的生存空间。

谁也无法料到曾经以“领先一刻钟”为成功信条的领跑者却在转型关键期迟到好几年。在家乐福还依赖供应商将货品运送到卖场时，其竞争对手永辉和大润发已经通过直采等方式建立了线上供应链体系，并将卖场内商品价格压到了最低。

2018年底，因电商零售冲击导致连续多年营收下滑负利经营的家乐福中国将其在国内239家超市中的80%股份作价48亿元卖给了苏宁易购。在当前的市场环境下，家乐福中国的瘦身自救行动似乎并没有看到尽头。《家乐福四年关店80多家，亚洲最大超市如何败给了时代？》。由于缺乏足够的资金来重新激活其供应链并恢复消费者的信任，它的未来可能只有两个选择：再次被收购或者破产。

不过，近年来陷入困境的不仅仅是家乐福一家。联华超市、大润发、人人乐等曾经的大型零售商店巨头近年来也相继出现亏损和关店的情况，如联华超市和人人乐今年上半年的业绩表现都不尽人意，淘汰长期亏损的零售商店已经成为大多数零售商的止血手段。

以永辉超市为例，这家头部零售商在连续两年亏损后，终于在今年上半年实现了盈利，实现了3.74亿元的净利润，但其营业收入却出现了13.76%的同比下滑，降至420.27亿元。据半年报显示，2023年上半年，永辉关闭了29家超市门店。

即使是家乐福最大的竞争对手沃尔玛，也不好过。据统计，从2016年到2022年，沃尔玛在中国内地市场总共关闭了130多家门店。不过，沃尔玛靠山姆会员店迎来了逆风翻盘。2023年5月，山姆会员店在国内已开设43家门店，山姆会员数已突破400万。

简单来说，山姆会员店的逻辑就是面向会员销售高端商品。仓储制超市采用直采直供的供应链模式与精细化运营模式，核心比拼的是议价权的掌控力。这也意味着并非谁都可以分一杯羹，如过往长期依赖外部供应商的家乐福，其在会员店的初步试水并未激起太大水花。

当前，会员店新战场呈现出山姆高歌猛进，Costco、盒马等主要竞争对手一路闷头狂追的局面。头部玩家均主要在一二线城市发展会员店业务，处于抢占市场份额的阶段。

对于眼下的家乐福中国而言，如何度过生死危机才是它的首要任务。随着市场竞争的加剧，新的商业模式如购物中心等不断涌现，使得线下零售业面临着巨大的挑战。

在过去，商品种类并不多，也没有太多的细分赛道和体验式业态，因此顾客在百货店的主要目的是挑选商品。近几年购物中心内不断扩展体验式业态，从最初的餐饮到电影院，甚至现在还会出现滑雪场、溜冰场、儿童乐园、各类艺术教培中心等，顾客来一次购物中心可以完成用餐、娱乐、购物、教学等多项活动，且驻足时间延长也增加了消费的可能。而且购物中心模式则是由品牌商自己收银，这也是更多优质品牌商愿意入驻购物中心的缘由之一。

数字经济应用实践专家骆仁童博士认为，线下零售大卖场破局的根本还是在于转变思路，将重心从上游供应商向下游消费者转移，转变“房东式”到用户运营思维，重视消费者在整个链条上的体验。

在这个群雄逐鹿的时代背景之下，传统商超如何生存下来成为难题。反观百货，比如上海太平洋百货，其作为一家老牌百货店，除了货品，基本没有体验式业态，而且其建筑结构已经固定，也无法拿出足够的面积改建滑雪场、电影院等体验式业态。其实太平洋百货多年前也挣扎过，其做过商品调整，并且也努力引入了一些餐厅，在其能力范围内最大限度地增加体验感，然而收效并不大。

所以与其说是太平洋品牌的谢幕，不如说是线下零售，尤其是百货业态的在市场淡出。目前在全国市场当然还有银泰等百货品牌的存在，但市场规模和经营情况已经不可同日而语，即便是银泰，也是与阿里合作后改良版的互联网+购物中心化“百货”。

当然，这也代表着细分专业店、体验式购物中心甚至其他新零售业态的崛起，这就是商业，需要与时俱进。

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