案例 | FILA用数字化自我迭代：实现从高速增长到高质量增长

在过去的十年里，高端运动时尚品牌FILA以其卓越的增长速度和稳定的营收表现，一度被誉为母公司安踏体育的“现金奶牛”。据安踏体育2022年的年报显示，FILA品牌的年营收已达215.23亿元，贡献了其业绩的四分之三。然而，随着FILA进入“后200亿时代”，其发展策略也发生了转变，从过去的高速增长转向了高质量增长。

FILA大中华区总裁姚伟雄表示，这种转变的主要原因在于企业达到一定规模后，单纯追求增量已经无法准确反映其实际的增长水平。他认为，真正的高质量增长才能更好地代表FILA品牌的发展现状。同时，作为一家多赛道品牌，FILA需要结合消费者的需求，寻找新的视角和增量空间，对团队和商品提出新的要求。

在2022年这个行业消费市场普遍疲软的环境下，FILA却能够超越行业增速，这得益于其持续不断的市场洞察和产品优化。姚伟雄强调，FILA的成功秘诀在于深入了解消费者需求，通过近距离观测市场和各种调研方法来验证市场信息。数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，FILA的数字化核心在于洞察顾客，只要能确定消费者的需求，后续改善门店购物环境和消费者体验，以及在渠道和场景方面都是顺理成章的，这样才能快速生产出有价值的产品来满足消费者的需求。

从消费者到消费者

在安踏集团收购FILA之前，中国体育用品公司的运营模式主要是“品牌-经销商-用户”，这种模式虽然可以帮助品牌快速建立渠道网络，但却存在一个问题，那就是品牌公司对经销商和零售终端的管理控制力不足，导致品牌与消费者之间的信息交流不畅。

2009年，安踏成功收购了FILA，但当时FILA在中国的门店规模较小，经销商并不愿意大力支持FILA。因此，安踏决定改变原有的经销模式，实行全直营的渠道模式，从店铺的装修、陈列到商品的销售，全部由总部直接控制。安踏的创始人姚伟雄曾经说过：“我的一个管理原则是‘从消费者到消费者’。只有真正面对消费者，才能了解他们的需求和期望。只有所有的工作都以消费者为中心，我们生产和销售的商品才能被消费者接受。”

从2009年到2021年，FILA在中国的线下门店数量从50家增加到了2054家。FILA通过建立扁平化的高效管理机制，实现了与品牌的统一定位，同时也能对存货和各项费用进行精细化管理，及时调整运营策略提升店效。

2021年，FILA的毛利率达到了70.5%，远高于其他体育用品品牌(如阿迪达斯的毛利率约为50.7%,耐克的第二财季毛利率约为45.9%)。

同时，FILA在2010年开始对品牌定位进行重塑，将年轻消费群体置于核心位置，实现了品牌和消费者的直接沟通。这一年轻化的战略取得了显著的效果，吸引了大量的年轻消费者和新粉丝。

FILA抓住了年轻消费群体的市场空间，通过细分消费人群和产品，准确把握了不同消费群体的消费需求变化和差异。例如，FILA FUSION潮流运动系列就是FILA对年轻消费者需求的一种创新回应。这个产品系列不仅延续了FILA的品牌基因，还打造出了年轻、阳光、潮流的运动风格。如今，这款产品系列已经成为了该领域的头部品牌。

此外，FILA还通过文化引领消费体验，例如通过街舞文化等方式吸引Z世代，并让每个FILA店铺都独立运营，与主品牌的陈列和产品完全不同，进一步提升了消费者的购物体验。

从渠道销售到场域运营

洞察消费需求只是第一步，在日新月异的消费品市场中，消费者的喜好不断变化，新品牌也不断涌现。

为了提高消费者的忠诚度，品牌需要通过全域运营来实现。私域中有用户的标签、痕迹等信息，品牌可以通过社群、实体店和线上店等方法获取数据并进行管理，沉淀用户资产，实现个性化经营。

例如，FILA通过私域管理，当发现家长有个3岁小孩时，就可以定向发送“3岁小孩可以过来参加哪个社群”的邀请。

此外，在FILA中，当用户因兴趣而聚集时，社群就成了品牌了解忠实消费者、与粉丝交流“握手”的场域。譬如，其2022年发起的“FILA拿铁女孩”，就是用在线下门店开展健身社群活动，鼓励女性消费者将健身融入生活。这样不仅形成了一定的社群影响力，影响了中国女孩的穿着品位，同时也收集了“拿铁女孩”会员的喜好，反向指导产品研发。

而此前在2020年的疫情之后，面临着进店客流降低、提高转化率、建立私域流量池等挑战。为了应对这些挑战，FILA开始在公域和私域两个方面进行精细化瞄准目标消费者的策略。

在公域方面，FILA利用个性化场景推荐，对明星粉丝推送明星穿搭，以此吸引更多的消费者。同时，FILA也与B站、抖音、小红书和微信小程序等多个渠道合作，全方位地瞄准目标消费者。

在私域方面，FILA决定建立自己的数据池，以便更好地运营和转化消费者。FILA通过腾讯有数等工具，将天猫旗舰店等公域粉丝、门店客户、社交媒体上的粉丝等数据联动起来，进行综合分析，并深度挖掘小程序数据价值。同时，FILA也在私域运营中，以官方短视频为主要内容输出形式，借助明星、KOL等传达进行种草，做很多场景化营销。

然而，FILA面临的问题不仅仅是高曝光，更在于找到真正对的人，从而切实提高流量的投放效率。为此，FILA决定在腾讯流量上利用小程序数据进行营销拓展，老客激活和新客发掘齐头并进。通过腾讯有数联动一方数据将ROI提升约1.46倍。

此外，FILA还借助腾讯有数的广告长效追踪服务，对各渠道在不同时间内的投放表现进行综合考察，不断优化营销方案，有针对性地整合更多公域流量，实现高匹配度受众的长期可持续触达及转化。

从品牌管理到高质量发展

在这个数字时代，品牌不仅需要满足消费者的需求，还需要不断更新和迭代产品。这对品牌的管理提出了全新的挑战。特别是对于以消费者为导向的品牌来说，他们不仅需要提供满足需求的产品，还需要通过各种方式提升消费者的体验。

数字经济应用实践专家骆仁童博士表示，由于FILA的大量的终端渠道采用品牌直营模式，会导致比其他品牌受外部环境影响更大，经过过去高速发展，如果门店数量不增加的情况下，增长必然来自于同店增长，因此FILA未来会更加聚焦增长质量。

FILA目前拥有近2000家直营门店，这些门店由总部直接开设、管理和运营。然而，随着消费者个性化需求的增强，如何激发去中心化的门店导购，提升他们的运营能力变得尤为重要。

一方面，技术的发展使得导购培训变得更加简单。例如，FILA已经采用了微信进行一对多的培训，不再需要中间环节的培训员。另一方面，数字时代也使得导购的管理变得更加复杂。导购不仅要与消费者面对面交流，还要在私域中提升影响力。这就需要品牌不断地提出新的要求，并对导购的行为进行规范。

在面对这些挑战时，FILA选择了多赛道、高质量发展的道路。他们不再单纯追求增长速度，而是更加注重增长的质量和把控。例如，他们与迈凯伦的合作就是为了强化在高端菁英运动方面的差异化品牌形象。

此外，FILA还积极拥抱DTC和全渠道的销售模式。他们通过小程序和企业微信等工具，提升了消费者的购物体验。这种模式不仅可以帮助他们在疫情冲击时构筑牢固的护城河，还可以帮助他们维持全年的增长目标。

总的来说，FILA的成功在于他们能够适应数字时代的挑战，不断提升自身的管理能力，以满足消费者的需求。他们的成功经验值得其他品牌学习和借鉴。

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