水利行业甲级设计院转让数字化转型的价值思考

  随着行业市场竞争加剧，管理最核心是提高回报率，持续维持中高级回报水平。行业下行时期保持足够竞争力，通过数字化建立一个新的高效率的流程和商业模式，达到脱离同质竞争的困局，基于此种现实，拥有水利行业甲级的设计院整合资源，以增资扩股的形式，引入三个类型的合作方，进行数字化转型发展。

A类投资者——资源支持协同类：能够巩固和扩大水电勘察院传统业务市场的战略投资者，在基础设施投资建设和运营方面有较强综合实力，具有水务工程、市政工程等领域上下游业务资源，能够为水电勘察院承接其资质范围内的业务提供项目资源和潜在市场资源；或者在勘察、规划、设计等工程服务领域有较强的综合实力，与水电勘察院未来业务发展的融合度较高，可形成优势互补。依托合作企业项目支持，水电勘察院能力持续提升，与合作企业形成良性互动、循环，提升竞争合力。

B类投资者——科技类：在信息化、数字化等领域有先进科技成果及较强发展优势的战略投资者，能够弥补水电勘察院发展短板，提升水电勘察院的水利信息化能力的民营或国有企业。

C类投资者——金融资本类：为股权投资基金、产业投资基金等金融资本类投资者，具备丰富资本运作经验，能够为水电勘察院提供资本运作和上市相关支持。

数字化转型是未来以数据化调整市场资源，企业发展规划的理想之路，目前衡量数字化价值的维度有四个维度。

第一是提效减负，通过在线化和精细化实现效率提升，降低成本。

第二是业务赋能，最主要的是通过数字化方式，在数字世界里解决物理世界难以解决的问题，这就是业务赋能。

第三是辅助决策，让数据帮助决策，或者让数据更多的自动化决策。

第四是颠覆经营，创造一种新的商业模式、新的流程、新的管理模式，让企业具有差异化的竞争力。

从这四个维度看八大战略能力

1.精细化管理能力，主要是业务全面线上化，端到端流程优化。房地产公司说的特别多的就是线下交圈，原因是原来多是部门级应用建设，缺乏端到端协同联通思维，未来需要从企业级角度去看我们的信息化、数字化建设。

2.中台服务共享能力，针对多元产业，如何能够构建中台能力，去赋能更多的产业，用更低的成本去实现，更重要的是实现更好的生态价值。

3.数字化供应链能力，主要是合作伙伴的合作，实现设计建造施工运维数字化联通、经营驱动弹性运营、合作方数字化协同。

4.客户综合服务能力，实现客户标签深度洞察、客户交互入口整合、客户生态营销服务，在资产运营同时考虑客户的体验。将入口进行整合，建立整体的品牌和认知，成为客户运营的一个重要的能力。

5.知识赋能组织能力，知识建设组织智慧、数字化自动化运营、大数据风控。这是战略级的内容，只有我们让整个组织具备智慧，我们才具有长期竞争力，依赖一些明星员工、明星产品是很难做到的，没有长期竞争力的保障。

6.数据智能决策能力，通过数据资产建设和算法模型迭代来实现数据智能决策。大数据引领决策，最核心的是通过财务和经营指标去引领业务经营优化。赋能一线的项目管理者，能够通过数据的驱动，通过财务指标的驱动，主动优化运营。

7.线上线下的融合能力，实现案场工地智能化、线上线下融合营销、全生命周期服务。未来是不是一个售楼处可以卖全球所有的房子？能不能突破时空的限制，24小时卖房子。能不能做成手机体验店这样的形式，在一个店里面通过AR、VR的方式卖全球几百、几千个项目的房子，这是未来一些具备想象空间的能力。

8.内外生态融合能力，建立内部产业生态合作、外部科技生态合作和资源创新合作。内部的数字化团队如何建立生态，如何能更好地形成一种协同的价值，避免各自作战，对外怎么找到优秀的合作伙伴。战略性的优秀的合作伙伴非常重要，可以减少很多摩擦成本，可以更快地关注业务价值创造。通过数字科技的能力产生业务价值，这是评价成功的一个核心指标。

未来世界的大数据化会更加明晰，各个行业容易出现跨界合作，产业链的上中下游会紧密联系协作，强大算法集成调配下，资源更加合理进行了配置，一方面提高了人民生活的幸福感和满足感，另外资源可以倾向于更重要的领域进行突破和储备，如高新技术，重工业，生物领域等。