创新与企业家精神

创新与企业家精神

作者：美 德鲁克

1.引言

讲述了20世纪70年代中期美国发生的反常事件--婴儿潮后几十年间就业岗位的迅速增加。来牵扯出企业家管理的大量萌芽，引导了美国经济迈向了企业家经济促进了企业家社会的诞生。

第一部分创新实践

1. 系统化的企业家精神

通过大量的例子说明了什么是企业家和企业家精神

A. 企业家是指创造出了新颖而与众不同的额东西，改变了人们的价值观的一类人，企业家通常视变化为健康的标准。

B. 企业家精神是一种行动，是一种独特的特性，但它不是人格特质。通常创新是展示企业家精神的特殊手段。

2.有目的的创新和创新机遇的七个来源

创新是一个经济或社会术语，改变资源产出或改变产品和服务为客户提供价值和满意度。系统化的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这些变化本身可能提供的经济或社会创新机遇进行系统化的分析中。

系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源：

机构内部：

 意料之外的事情-意外的成功、意外的失败、意外的外部事件

1. 意外的成功

我们在平常以及其他特殊时期都需要细致的观察到每一个有利于我们企业所需业务的事件变化并做出相应的调整。意外的成功需要谨慎的对待在原有的基础上进行创新。

2. 意外的失败

如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后任然失败，那么这种失败预示着根本的变化，以及随之而来的机遇，也包括竞争对手的失败。我们要做到走出去，用心看，用心听，认真的对待失败。

3. 意外的外部事件

即没有反应在管理者所采用的信息和数字化资料上的事件，需要利用专业的力量适用于现有企业，尤其在该行业具有相当规模的公司。需要企业去寻求创新、积极加以组织和管理，以便利用这些大好机会。

 不协调事件

1. 不协调的经济现状

这种不协调通常指需求和实际利润之间的不协调，在不协调情况中，创新解决方案必须清晰地加以界定，依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现，而且所需要的资源也必须容易获得，需要艰苦的开发工作。企业家创新是简单的。

2. 现实与假设之间存在的不协调

人们对所在的行业现状产生错误的看法，并做出了错误的假设导致向错误的方向努力，解决方案只需将注意力重新放在会产生结果的领域，保持简单化、小规模、有重点且高度专业化的特性。

3. 认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调

以顾客为中心创造顾客价值是在认知与顾客期望不协调事件中解决的创新。

4. 程序的节奏或逻辑的内部不协调

通常产品使用者都能够意识到它，需要内部人员的发现注意真正的顾客需求。

 程序需要

1. 不受外界影响

2. 薄弱或欠缺的环节

3. 清晰、明确的目标

4. 解决方案的详细规划可以清晰地加以界定

5. 大众对应该有更好的办法的共识，即对此信念的接受度很高1

6. 我们理解所需要的是什么？

7. 我们有解决问题可以利用的知识吗？

8. 解决方案是否符合还是违背了预期用户的习惯和价值观

 产业和市场结构

当产业快速增长、产量迅速增长到过去的两倍、彼此独立的科技整合在一起、产业运营方式正在发生迅速改变。以上都意味着产业结构的变化将会带来机遇。

体系外部：

 人口统计数据

人口的变化不是‘长期’的变化，短期人口的变化通常伴随着机遇，需要实地考察听取意见。

 认知、意义及情绪上的变化

是指外部人员认知发生了变化，事物本质没有变化，这一点通常注重时机，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

 新知识

以知识为基础的创新需要很长的时间通常30年左右，需要多种不同知识的融合。他的目的是创造一种需求

需要注意顾客需求度

要求：

1. 对所有必要的要素进行深入分析

2. 要有清晰的战略定位：市场为重点占据一个战略位置，专注于一个关键位置

3. 学习并实践企业家管

3.聪明的创意

模糊不清难以触摸，这类创新是不可预测、不可组织和不可系统化的，而且绝大多数会以失败告终。

4.创新的原则

1.有目标、有系统的对机遇进行分析

2.走出去、多看、多问、多听

3.目标明确

4关注细微、专注

5．以取得领导地位作为终极目标

禁忌：不要太聪明、要专注、活在当下

创新是一项有条理的工作，我们要立足于自己的长处以市场为中心顾客为导向。做一个‘专注于机遇’保守的创新者

第二部分 企业家精神的实践

1. 企业家管理

企业家管理是企业家精神的体现，建立一个管理组织学会如何兴旺发达。

2. 企业家企业

为什么企业家企业较少，是因为现有企业总是在修补过去，无法迈向未来。

企业家企业的管理须在以下四个领域中制定政策。

1. 组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。

2. 必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起企业家内部学习机制以提高绩效。

3. 企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。

4. 企业管理禁忌。

政策：使企业渴望新事物

1. 制定一个系统的放弃政策

2. 正视现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。

3. 用企业x光透视法向企业提供了所需的信息，使它得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。

4. 整体根据以上整合制定新的方案。

实践：

a) 寻求机遇，管理层高层会议专注于问题和机遇的讨论。

b) 举行管理会议报告杰出的创新和企业家表现，并让他们解释。

c) 派高层管理者与部门基层人员座谈，听基层人员对尝试新事物的看法。（一年不要超过3次）

衡量创新绩效：

a) 建立成果与预期的比较反馈系统

b) 将所有的创新努力汇总，进行系统评估

c) 最后企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估

结构—创新部门分离，高层直接负责，待遇中等。企业在用人过程中需要对能够认真完成其他任务的人，进行系统的选拔。（必须全面考虑所需要做的工作，然后考虑一批人选，仔细查审他们过往的绩效，最后通过与候选人一起工作过的几个同事，再对他们进行一一审核）

禁忌：陌生的创新

1. 不要将经营部门和创新部门混在一起，不让负责已有业务的人员来承担创新任务。

2. 创新不要脱离已有事业领域。

3. 不要想通过收购小企业来实现创新。

3. 服务机构的企业家精神

规模大小成为衡量服务机构成功与否的一个标准，也是他们所追求的成长目标。

政策：

1. 公众服务机构需要地界定其使命。

2. 应以合乎现实的字眼来表达组织。

3. 假设自己的目标的经济意义大于道德意义，如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须认为目标不正确。

4. 将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。

服务机构日益庞大，创新成了必要条件

4. 新企业

新企业的管理必须具备四项要求：

A. 关注市场

假定自己能被一些意想不到的顾客购买，以市场为导向主动进行各种实验

企业不是要改造顾客，而是要满足顾客。

B. 财务前瞻性

新企业需要进行现金流分析、现金流预测和现金管理。必须要对假设遇到了最坏的情况进行预测。

C. 建议高层管理团队（一般3年时间）

在企业真正需要高层管理团队之前，就将它建议起来。

创始人需要对自己提问，我在哪里能够贡献自己的才智。需要局外人对企业提供客观的见解和独特的建议。

第三部分 企业家战略

1. ‘孤注一掷’

最终目标：为了赢得一个新市场或新产业的领导地位

需要企业付出极大的努力，设定一个明确的目标，然后为之倾注全部的努力。（需要足够的资源和坚定的意志力）

2. ‘攻其软肋’

创造性模仿和企业家柔道

创造性模仿：战略风险小，利用他人的成功，进入市场前，市场早已形成。总而言之创造性模仿是从市场入手，从顾客而不是生产商入手。它是既是以市场为中心，又是以市场为导向。需要一个快速形成的市场。

企业家柔道：总是以市场为中心，并以市场为导向。使用企业家柔道战略，首先需要对所处的行业进行充分的分析，要分析行业的生产者以及供给商的关系、它们的习惯（特别是他们的坏习惯）以及他们的政策。然后再研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。

3. 生态利基

战略目标：取得控制权 战略目的的在于一小范围取得实际大的垄断地位

主要分为3种不同的利基战略。（详情见p201-p209）

 收费站战略

 专门技术战略

 专门市场战略

4. 改变价值和特征

根本目的是创造顾客

 创造顾客所需的效用

依照顾客‘自己的方式’去满足其需求和愿望。

 定价

把定价视为一种战略，定价一定要符合消费者实际所购买的东西。价格应该反映消费者真正得到的价值，而不是供应商成本。

 客户的现实情况

假设每个顾客都是理性的消费者，无论顾客购买什么，都必须符合他们的现实情况。

 向顾客提供所需的价值

对自己提问：顾客真正想购买的是什么？ 从顾客角度出发考虑他们的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况。

检验创新的标准永远是：它为顾客做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为导向。

结论 企业家社会

创新与企业家精神能让任何社会、经济、产业、公共服务机构和商业机构保持高度的灵活性和自我更新能力。我们需要一个企业家社会，在这个社会里面我们每个人都不断的学习提升，所有的创新得以实现，而企业家也有源源不断的活力推陈出新创造更多的价值和更多的劳动岗位，公共服务机构也不断优化达到其目标。