管理者不容推卸的“四重责任”
管理者就是“将有限的资源转化成更好的结果的责任人。”这样，管理者就有四个角色，分别为“绩效达成者、机制规范者、人才发展者、文化塑造者”。
任何角色，都有其必须承担的责任。比如丈夫、爸爸、儿子、哥哥，可能是同一男人的不同角色，其中每个角色，都要承担相应的责任。作为管理者，在其四级管理角色的背后，同样也有其不容推卸必须要承担的四重责任。
第一重责任：绩效达成。
1. 团队绩效没有达成，是管理者的责任。
“大势不好、竞争激烈、产品不给力、团队能力弱、其他部门不配合……”这样托词说的可能就是事实。但这不应成为绩效没有达成的核心原因。这些是当下的客观条件，属于管理定义中“有限的资源”。管理者责任就是在这样的“有限的资源”条件下，带领团队达成更好的结果。这才能体现管理者能力，没有做好，就要主观上诚恳地承担自己的责任。反过来讲，如果这些“资源”都具备了，那还需要管理者吗？
2. 成员绩效没有达成，是管理者的责任。
“下属躺平、能力不行、执行力不好”……这样说法就是甩锅。下属的问题解决不好，同样是管理者的能力和意识问题。我是否真正尽到了“培训的责任、辅导的责任、沟通的责任、跟进的责任、激励的责任？”
是不是早就给下属上标签，其实内心对其已经放弃，表面上不得不做些要求，或者气不过做些沟通而已。日后也能为自己开脱责任找个借口。
只有在内心之中，将下属绩效不好的责任全部领过来，才真正有可能以最大的诚意和耐心，穷尽各种方法和手段，支持和帮助下属达成绩效。如果前提是这样，那么到头来绩效不好请他走人，也就问心无愧。
第二重责任：规范机制。
工作的简单、迅捷、高效，与分工职责、机制、流程、会议、工具等有相当大的关系。作为管理者，“带兵打仗、赢得胜利”是首当其冲的职责。而能进一步展现管理者责任的就是将过往的经验沉淀为组织经验。在这个方面，作为团队管理者有两种失职的表现。
过去的错误重复犯。
不但本团队重复踩坑，其他团队也重蹈覆辙。这说明，团队没能有效地进行分析、采取对策，沉淀经验并警示相关团队，提供参考。
成功经验不能放大复制
团队虽然取得了成功，但不能从此前的成功中得到有效的“方法论”，迅速地进行推广和复制。自己和其他团队 “重复造轮子”的现象持续地低效重复。
第三重责任：人才发展
发生以下情况时，团队管理者都要检讨自己“人才发展”的责任：
1. 团队能力整体跟不上组织业务发展的要求——战略性人才发展
2. 团队成员新老能力发生青黄不接时——梯队培养
3. 部分成员离职，其他成员没有能力接续相应的工作——成员AB角发展
4. 团队管理者晋升或者升迁没有人能够继任——继任者培养
5. 团队成员对于个人发展没有诉求时——发展意愿激发不足
6. 成员绩效不错，但个人能力提升有限——忽略个人发展
人才的培养不会一蹴而就，有些一线人员，可能经过半年就可以成为熟手。而深入从事技术、营销、产品、生产及相应的管理人才，其培养周期可能是两年三年，甚至更长时间。
组织的高层和中层管理者没有真正意识到自己的责任的话，这个方面的工作就会被忽略。而如若以上问题发生时才考虑人才培养，会出现一种典型的现象，高层认为中层需要提升，中层认为高层和基层需要提升，基层认为中层需要提升。这时，整个组织的人才发展就会成为一个不能在短时得到有效解决的系统性问题。
第四重责任：文化塑造
如果一个管理者带一个团队超过一年了，还向其他人抱怨自己的团队“做事不主动、没有团队感、没有冲劲和要性、不肯创新和改变……”其实，他说的就是自己。是自己没有把团队达成自己所期望的那样。
一个团队的文化和氛围受其团队管理者的影响最大。这有关键的两个要点。
第一、管理者是否能够起到真正的示范作用
“自己主动承担吗、在上司那里自己有大局观和大团队感吗、自己面对上司有冲劲和要性吗、自己肯接受创新和改变吗？”如果自己面对上司都做不到，怎么能够要求下属。
第二、带动并影响团队共同打造文化
自己是否具备相应的能力，能够运用各种手段和方法，影响和带动团队共同打造正向的良好的团队文化。
而最坏的情况就是，团队文化不好，自己没有做到施加影响，却不能从内心认知和承担自己的责任，那么一切也就没有可能了。
承担责任就是领导力
作为管理者，只有真正地认知并承担起这些责任，管理者的能力才能真正得到有效的提升。因为一旦把责任承担过来，就会发现，自己可以提升的空间非常巨大，那么随之而来的就是学习和成长的发生。
