【老板】你想过，遇到“骗”提成的销售员怎么办吗？
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书接上文，上期聊完软件行业普遍存在的“销售骗提成”问题。
这期就说一下文末留的那三个问题。
1、怎么防止被销售骗提成？
2、谁已经构建起了这样的体系？
3、他成功了吗？
第一问题，怎么防止销售片骗提成？
目前有两个大的模式。
一种是销售提成分阶段发放。
将销售的提成分为好几个不同的板块。签单发一部分，进场开发一部分，验收完毕一部分，运行一段时间没问题之后最后一部分。策略都是将销售的提成分阶段发放，以避免销售签单承诺客户太多，拿了提成就擦屁股走人，留给公司烂摊子的情况。
一种是引入监督机制、
将售前和研发人员介入。销售人员签单的时候需要售前和研发参与，由售前判定销售的承诺是否合理，由研发确定销售承诺的需求能否按时按质完成，从而避免销售乱承诺，研发完成不了的问题。
第二个问题：谁已经构建了这样的体系？
第一种模式其实挺普遍的，大多数公司都已经采取了这种分阶段发放提成的方式。
第二种模式比较有名的就是华为铁三角模式。官方说的很玄乎，华为铁三角模式由组成，销售/售前/开发相互制约，在不同的阶段，三方的主体地位不停替换，从而保证项目中任何一方都不能做到全程主导，避免出现一言堂的利益归我，责任归他的情况。通过互为监督，保障项目的完整交付。
AR（ar account responsibility）客户经理
SR（sr solution responsibility）产品/售前
FR（fr full responsibility ）交付/开发
但其实通俗点说：
销售以回款额为提成模式，避免胡乱承诺无法交付。
售前以交付结果为提成模式，避免方案不落地。
实施以客户满意度为提成模式，避免销售回款难。
第三个问题：他们成功了吗？
第一种肯定是没成功的，即便是分阶段发放提成，销售依旧可以拿走最开始的那部分提成，只是多少的问题，公司需要承担的风险一点没有降低。而且就算销售的提成分阶段发放，有能力的销售就算不跳槽去其他竞品公司，也可以通过其他竞品公司的销售来导订单，导致企业丢单。
第二种模式是华为专用，不可复制
因为华为铁三角模式必须搭配华为的人资管理模型，单纯用这个模式，除了死，还是死。因为这种模式无异于给销售头上安排了两个领导，售前不批合同不能签，研发不批，合同也不能签。销售变成了天天跟着售前和研发屁股后面求爹爹，告奶奶，结果还是销售跳槽去竞品，或者找竞品公司导单，造成公司客户的流失。
而且，这种模式的核心问题在于内部流程的设置即为复杂，销售什么时候可以申请售前介入，什么时候可以申请研发介入，售前和研发人员的配比规则怎么设置，如果制定售前和研发的关联kpi等等。
这个流程的设计可以说及其复杂，而且还会出现厉害的销售屁股后面一堆售前研发，普通的销售没有人愿意配合的情况。
所以这两种模式都算不上成功。
最后留一个悬念
为什么华为的模式从来只在华为有效？
就像曾经的狼性文化，华为用起来是开启了战斗力加成模式。而在华为之外的诸多公司，却搞的人员大量离职，公司架构崩溃，硬把几匹狼给用成了几条狗
