青松创新MVP精粹之上市后的产品管理
上市后的产品迭代与管理不像上市之前那样产品经理可以按流程、标准和步骤工作，而是常处于救火、被困并处理问题时期。这就需要我们将这些工作进行分类，并建立规范及流程，让其有节奏运行。结合我在大企业的工作经历，我将常用的产品管理方法介绍给大家，主要涉及需求管理、项目管理、数据管理、组合管理四个方面。本章你将看到从开始到结束的整个产品管理生命周期，并能够把整个生命周期的模块完全地闭合在一起。
MVP精粹-第128期：产品需求来源有哪些？
不仅是在新产品开发时需要通过市场调查研究获取用户需求，从而转化为产品需求，产品上市后需要定时对产品迭代升级（特别是互联网产品），同样需要收集用户需求，还包括运营需求。切记，无论在任何时候，需求都不能是产品经理或领导层的“拍脑袋”决定，即使在产品上市后。产品上市后的需求来源更加，呈现出多元化，因此需要产品经理对需求来源进行梳理，确保不要遗漏，从而更好的做出需求管理及迭代计划，避免临时抱佛脚，到处救火。结合我10年的工作经验和社群其他产品经理的经验，我们汇总了产品需求的主要需求来源途径，供大家参考，如图所示。
MVP精粹-第129期：如何采集产品需求？
需求采集可以分为直接采集和间接采集，分别对应着一手需求和二手需求。区分一手需求和二手需求最主要是看需求是原始的还是加工过的，比如直接从用户采集的，那就是一手需求，而从行业报告、数据资料采集的需求那就是二手需求；另一方面可以看需求的提出者，如果需求提出者就是用户自身，那就是一手需求，如果需求的提出者是公司里的客服、销售等团队，那就是二手需求。直接采集可以保证自己的产品更真实、更准确、更接底气，而对于二手需求，则要带着问号去看，要进行需求的深挖，防止需求被曲解。为有效的提升需求采集及传递质量，大型企业都会为各职能部门提供需求采集表，如图所示。
MVP精粹-第130期：如何管理产品需求？
需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合，如图所示。为了建立一个真正满足工作需要的需求管理系统,产品团队首先必须确定系统要解决的问题，即需求来源。然后,团队必须将采集到的所有需求进行汇总，归入需求池中进行统一管理。继而对需求的有效性、真伪、分类、时效、优先级进行分析、再确定需求是否要接纳进行开发，并做好状态标记。接着对已确定的高优先级需求指定需求负责人对其进行详细分析，并提交评审，通过后列入版本计划。最后由产品开发团队负责需求实现，交由测试人员严重通过后对外发布。如果客户或内部需求提出人员对交付的结果不满意，可以进入需求管理循环处理改进，直到客户满意或解决问题为止。
MVP精粹-第131期：如何做好多产品线需求管理？
众所周知，产品的从0到1是最难的，也是最考验产品经理个人能力的阶段，但是一旦产品进入了平台期，就会催生N多产品。此时，产品需求的管理难度就会大大提升。从概念定义上我们不难看出产品、产品线和产品组合是在面临多用户、多场景、多类型、多需求的情况下，为便于管理而进行的需求解决方案组合。因此，在复杂的产品体系下进行统一需求管理，首先要划清界限，在需求提出时就应该明确该需求走那条路径，不同路径对需求的处理和应对机制不同。多产品线需求管理路径如图所示。
MVP精粹-第132期：项目范围管理
制约项目的“三个约束条件”——范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变得让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入更多人力和物力，整个项目就好像一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三个约束条件中最主要还是范围的影响。做好项目范围管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。
MVP精粹-第133期：项目进度管理
在项目中，范围、时间、成本对项目的成功有着至关重要的作用，所以我们需要不断的掌握计划的实施情况，并将实际情况和计划进行比对，然后及时调整和采取有效的措施，使项目按照预定的目标实现。这一过程及动作我们称之为项目进度管理。项目进度管理根据工程进度目标，编制经济合理的进度计划，然后以此来检查工程项目计划的执行情况，一旦发现实际与计划不一致时，需及时分析原因，并采取必要的措施对原进度计划进行调整和修正。项目进度管理的6个要点：明确计划与责任、明确目标与里程碑、做好资源配置与协调、有效控制项目风险、建立良好的沟通机制、可视化管理。
MVP精粹-第134期：项目成本管理
项目成本是在投资项目寿命期内为实现项目的预期目标而付出的全部代价。虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程。以下为大家提供五种常用的成本控制方法：基于预算的目标成本控制法、基于标杆的目标成本控制法、基于市场需求的目标成本控制法、基于价值分析的成本控制法、基于经验的成本控制法。
MVP精粹-第135期：项目质量管理
项目质量管理，其中质量通常指产品的质量，广义的还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性；而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。制约项目质量的“三个约束条件”——范围、时间、成本，如图所示，分别对应项目范围管理、进度管理、成本管理，其质量高低关键受三者影响，是三者共同作用的结果。
MVP精粹-第136期：常用的用户指标有哪些？
目前为止见过的用户指标的类别也不在少数，罗列出来有一大串：当前用户、新用户、老用户、活跃用户、流失用户、留存用户、回访用户、购买用户、忠诚用户等等，其实很多的定义或含义是相近的，在分析层面也扮演着类似的指标角色。所以不建议将用户这样混乱无章地分成N个类别，用户指标关键在于以合理的体系将用户结构体现出来，并且每个类别都能发挥其在用户分析上的功效，不存在累赘和混淆。通常，我们用具有结构性的五个用户指标来衡量，分别是新增用户、活跃用户、流失用户、留存用户、购买用户，结构如图所示。然后衍生一些基础指标用来分析得出可供决策层参考的经营指标。
MVP精粹-第137期：常用的业务指标有哪些？
关于产品创新的路径问题，我要介绍一下关隘模型，它为创新创业在时间上的分解提供了概念上的指导。它认为做创业或者做一个新产品、新的业务需要经过各个阶段，每个阶段是上一阶段的前置条件，因此称之为关隘模型——过了上一关才能进入下一关。关隘模型可以分成五个阶段，分别是共情、粘性、病毒、收入、规模化。“精益创业与数据分析”针对这五个阶段，结合六种常见业务类型：电子商务、SaaS、移动App、媒体网站、用户生成内容、双边市场，给出了不同业务类型的组织，在不同阶段最应该关心的业务指标体系，如图所示。
MVP精粹-第138期：常见的产品度量指标有哪些？
想成为一名优秀的产品经理，敏锐的信息直觉是先决条件，但首先要能够甄别有价值的信息。得益于科技的迅猛发展，海量的数据也变得唾手可得，我们可以将这些信息用于产品决策。不过，对所有信息来者不拒、“胡吃海塞”也不可取，我们必须要保持一个科学的产品指标列表，去除垃圾信息，专注于那些真正对产品有影响的指标。产品经理们可能感兴趣的产品指标数不胜数，简单起见，我按照产品生命周期对各阶段重点关注的指标进行了标注，如图所示。产品处于不同的生命周期，产品经理工作的重点不同，因此关注的产品指标也不同。
MVP精粹-第139期：常见的财务指标有哪些？
产品处于不同的生命周期，产品经理工作的重点不同，因此关注的产品指标也不同。产品经理需要在企业基本财务技能方面打好基础。财务报表是企业中最重要也是使用最普遍的文件，它们是管理业务、制定决策、与各个利益相关方沟通结果的基本工具。这里为你提供一些基本财务报表和词汇的定义，包括利润表、资产负债表、现金流量表。产品是产品经理及其团队负责的“小型企业”，因此这些报表在产品层面也能适用。这些商业用语源于财务领域，如果你对这些词汇很熟悉，那你作为产品经理的地位就会有所提高，同时还能为你在跨职能团队和管理层赢得更多的尊重。
MVP精粹-第140期：什么是产品组合管理？
管理一个产品组合其实和管理投资组合的区别不大。产品其实就是公司所做的投资，管理好产品组合就要求你勤于监测，不断查看产品历史表现和目前表现，必要时要有勇气去重新配置产品组合，同时也要协调好与公司整体战略的一致。产品管理生命周期管理模型不仅适用于单个产品，同样也可以作为整个产品组合的参考模型。利用产品生命周期组合管理模型可以将产品组合管理拆分成一个个必要的元素，这样每个元素都能得到评估。产品组合管理在企业战略、产品战略、营销战略指导下，依赖绩效度量、财务管理与资源管理，对产品生命周期管理的贯穿：从“新产品计划”到“新产品开发”，再到“上市后的产品管理”，如图所示。
MVP精粹-第141期：如何开展产品组合优化？
企业的产品组合策略总是不断发展变化的。随着市场环境和自身经营条件的变化，有些产品可能增长较快或利润较高，但也有部分产品会出现衰退或无利可图。这就要对产品的组合进行优化，以取得最大的利润。优化产品组合策略是指企业根据市场不断变化的环境和资源条件，适时开发新产品并淘汰已衰退的产品，以保持销售额和利润最优化的产品组合。优化产品组合主要有以下策略：扩大或者缩减产品组合的广度、扩大或者缩小产品组合的长度、扩大或者缩小产品组合的深度、提高或者降低产品组合的密度、产品线延伸。
MVP精粹-第142期：如何做好产品组合平衡?
最大化开发组合的价值是大多数企业的主要目标，这与股市中“低买高卖”类似。其实你只要稍微跨越一步就会明白，产品其实就是公司的投资。同样地，作为回报，公司会期望这些投资有合理的回报。此外，产品经理作为企业中产品投资的受托人，有责任对不必要的风险进行防范，并追求稳健的投资增量，与公司的整体战略保持一致。在组合平衡时，图像描绘方法十分有效。其中，气泡图是最常用的描绘工具。通常气泡图通过两个维度——X轴和Y轴——来描绘项目。气泡图组合分析：风险—回报展示了组合在不同X轴和Y轴下呈现的图像，如图所示。
MVP精粹-第143期：如何开展产品组合决策？
产品组合管理审查委员会是首要的决策管理机构，包括对现有产品、开发中的产品，以及处在各个计划阶段项目的投资进行指导和优化。更重要的是这个委员会对于所有产品投资拥有最高的批准和否决权。图所示的是一个典型的跨部门产品组合投资管理委员会的构造。这个由高管组成的产品组合投资委员会负责跨产品和跨职能的整体决策，尤其是对于各个产品和产品项目的资金分配问题。在做出产品组合相关决策前，委员会需要对目前状况以及需要做什么进行仔细分析，从而帮助公司实现战略目标。
