*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第9章、精益运营领导力

精益领导者认识到不完美

学会做精益思维者的领导者当然会要求结果。结果很重要，但不是最重要的。有精益思维的领导者还会问："我们发现了多少问题？我们对其原因了解多少？我们是否消除了这些原因？我们怎样才能确保它们不再出现？

有精益思维的领导者知道他们的流程并不完美，因此要寻找方法来对在太多时间内都是绿色的流程加压。经验法则是：当测量指标显示超过75%的时间是绿色的，就提高标准。缩短交货时间、连接流程、交叉培训人员、减少库存，增加换型次数，所有这些都是对流程加压。这些都是精益格言的例子，即 "降低水位，以暴露岩石"。然后，再去找那些石头，那些被压力暴露出来的红色的原因。有精益思维的领导者知道如何开采岩石中的金块，并将其转化为改进。消除这些石头，流程就会稳定在新的、更高的绩效水平上。这就是“达到下一个层次”的途径。

因此，尊重精益指标的完整性和意图，将其作为流程健康的指标。你已经有很多方法来衡量结果。不要损害你对流程的衡量；关注它们，它们将帮助你推动改进。

总结：始终如一的领导力是精益运营的关键因素

从批量处理生产转变为精益生产是很困难的，因为这两者是如此不同。精益管理要求的反应与那些在批量和排队操作的职业生涯中所学习和强化的反应相反。任何改变都是不容易的，但是把一种习惯换成与之相反的习惯，尤其具有挑战性。正因为如此，领导力和领导者的长期坚持和一致性对于成功地从批量处理转变为精益管理至关重要。

乔治·柯尼塞克（George Koenigsaecker）是美国战后最早的精益实践者之一，他指出领导力总是供不应求，这可能是精益转型尝试的令人失望的记录的原因。对于柯尼塞克的观点，瑞斯·李克特（Rensis Likert）的观点略有不同，他是一位著名的管理理论家和研究者，他指出："在领导者的行为改变之前，一切都不会改变。" 这就是本章的重点；领导者学会做什么，是成功的精益转型的关键因素。

具体来说，领导者的行为比他或她的个性更重要——是否具有鼓舞人心、魅力或情感影响力。我曾见过强势的、有魅力的、鼓舞人心的领导者，完全不理解维持精益转型工作所需要的东西。我见过对精益管理的需求有很好的概念理解的领导者，却完全没有执行基本的东西，比如教导下属并让他们对应用所学知识负责。根据我的经验，那些成功的精益转型的领导者在教学方面是不遗余力的，并希望在各地的大大小小的实例中，看到精益管理的现场案例。你可以说他们的坚持是顽强的；你也可以说他们中很少有人有魅力。重要的是，他们在开始的时候都不知道什么是精益；首先，他们既是老师又是学生，并且一直如此。

精益转型的成功最终取决于那些领导组织的人。他们必须对符合精益原则的管理实践进行教导、检查、强化，并让所有人负责。当领导者提高他们的精益管理技能时，他们新的精益运营就会稳定下来，并开始在更好的表现中得到回报。

没有人天生就知道这些原则以及如何实施它们。每个人都必须通过实践、试验和错误以及教练来学习它们。你也可以学习它们。这就是本书的主要内容之一。只要接触到一些简单明了的原则和一些如何应用这些原则的例子，你就可以学会领导和实施精益管理，并通过这样做，看到你的精益转型发挥出其潜力。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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