*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第9章、精益运营领导力

衡量流程还是结果?

精益思维方式与传统的批量队列方法有许多细微的区别。其中之一就是衡量流程，还是衡量结果。这可能很棘手。你如何判断流程指标不再被用来反映流程的健康状况？什么标志着流程指标已经被结果思维的习惯所破坏，即使是不经意的？

线索之一是批量大小。在这里，批量指的是措施所反映的时间长度，例如，一小时、一天或一个星期。精益有句格言“少量多次”提醒我们要警惕大批量，这句话同样适用于指标的测量和库存。有效的流程指标是相对频繁的，观察之间的间隔也相对短暂。你所做的关于多久进行一次测量的决定回答了一个问题。"我想等多长时间才能知道流程是否运行正常？" 精益思维者的答案是："不要很长时间！" (参考后续有关“观察的频率”的段落）。

经常记录业绩表现指标是为了捕捉流程中的失误、中断、异常，或者更普遍的是，为了快速发现问题并接近其来源。经常检查生产流程是如何运行的，因为它的循环会暴露问题，并使你能够控制它们。频繁的测量也使你在时间上更接近问题的出现点，这使你能够处于更好的位置来观察和解决问题。

相比之下，在考虑每天的节拍达标率时，发现问题的时间段通常是一个班次，也就把逐个节拍间隔的结果进行批量处理。这与报告当班的平均数，而不是显示每小时或每个时间间隔的业绩表现效果相同。换句话说，这种报告，即使是基于频繁的测量，也有把数据点放在一起的效果，使问题平滑化，更难看清楚。就像任何其他批量处理的例子一样，流程问题隐藏在批量处理中。这些问题可能是坏的零件、晚出院的病人、不准确的规格、延迟的程序、不完整的信息、不正确处理的订单、迟来的图纸、或是未能满足节拍周期的流程。这些问题被批量处理所掩盖，而不是逐个产品、逐个病例、逐个订单、逐个病人地强调，因此问题是可见的。

这种平均或总结性的百分比报告衡量的是结果。“我们今天的节拍达成率是多少？”这相当于问。“我们今天的生产效率是多少？” 重点不是说衡量结果是坏事，根本不是的。结果是很重要的，但我相信你的组织已经有足够的结果衡量标准。通过跨期汇总流程数据，你失去了观测流程指标的好处，即对识别流程问题的敏感性。

因此，如果它看起来像流程指标，但你没有用它来突显问题，就失去了意义。你已经有了安全、质量、速度和成本的总结性措施，可以在一天结束时衡量流程的结果。将它们用于这一目的。同时，保留对具体的逐个时间间隔流程失误的关注。把这些问题当作改进的机会，并对其采取行动。把发现的问题列成清单，并统计出永久消除的问题。这种记分牌反映了对流程的重视，对改进的关注，以及适当地使用流程指标，以推动改进。 

观察的频率

批量大小，表示观察流程指标的时间间隔，是评估你的衡量指标是关注流程，还是关注结果的一种方法。在设定观测频率的间隔时，请使用你的判断。在成熟的精益高产出量的重复性生产操作中，观测间隔可能短至5或10分钟，通常由包装容器的数量决定。

对于低产量、长周期的生产情况则不同。例如，当工作是生产技术设计规范或图纸时，可能需要几个小时、一天或更长时间。在这样的情况下，每天一到两次的观测间隔可能对你有帮助。在周期非常长的生产中，例如，翻新和升级复杂的电子设备，整个工作可能需要数周。在这样的情况下，你想等待几天，甚至几周，才知道工作进展正常吗？

可能不会。相反，考虑将这些长时间的工作分解成较短的间隔——持续几个小时的任务列表。通过这样的工作节奏，你会更接近工作的实际进展，更有可能发现和保留有关问题的信息，从而更好地消除它们，改善流程。员工可能会抗议被微观管理，但就像案例研究4.4一样，重点是关注流程，而不是员工，以揭露和消除那些干扰和挫败工作的问题。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文连接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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