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老带新机制手把手,表达力之说服,能长期复制才做~

2023-09-24 10:45 作者:八戒自由自在  | 我要投稿

管理者用好黄金八周的晨练复盘

其实上一篇到最后思考到八轮面试的时候,蛮兴奋的,之前一直考虑把青一的内容再次梳理一遍,但是直觉先学完青二更好,目标是搭认知结构,然后往里面填真知和模型

之前去整青一晨练的时候,就觉得单纯的真知还是太琐碎了,所以才切到青二先学,现在经常感觉能跨板块想通点什么,还是按直觉来,继续先刷课吧,该思考的也会思考,只是串接还是得先建立整体框架

正如叶教之前提到的,有业务引擎整体框架概念的,做的迭代优化才是真有效,如果看不到整体只看到局部,优化其实是比较无效的,因为环节之间的顺序和关系才是核心——这里面应该有抓大放小的重点环节的意思,能有度量的选出关键,并且清晰的在整体的角度上去优化,才是事半功倍

所以,延展到能力结构上,有整体框架概念的,真的去实践应用内化才更有效,如果只抓局部,根本判断不了重点,而且优化的方向也不一定是对整体有效

所以,“十年寒窗无人问,一举成名天下知”,这是正常的,大量的学习积累,才有机会,不是所有的学习都叫学习的。。。起明快五年,还要五年——个人觉得是这样的^_^,先今年把青云的框架给搭起来,这应该是完整的基石了,很期待啊!加油!

尊重人性的带新人见公司人的顺序——情时位势度理利,用位

从部门领导到同事,跨部门领导到同事,高层

感觉不一致啊,如果是位从低到高,那就是同事、领导、高层,怎么会领导、同事、高层?

位是儒家文化伦理

用位的思维来介绍,那肯定是高位者的站台更有面子,所以是D

不过实际上,是B,新人和被引荐者的关系,位也点到,伯乐感也拉到——慧眼识珠发现你们

跟同事就不要比他更高的位去说话。。。还是要继续放低

给的checklist其实是人性顺序,如果是说服,第一就是,你为什么要听我说,我说的这个是什么,然后才是具体的怎么做,这是学习力思考力表达力里面讲的,这才是底层

所以叶教讲的具体的做法,其实个人觉得还是不够底层

还有位,名不正则言不顺,招来的下属,怎么建立威信,布置安排时很难去自证对的好的,最好拿公司规定去说,否则这种来自下属的挑战会应接不暇——其实我上一次就衍生了,如果同步了业务环节和岗位布置,却还问下属觉得好不好,然后再告诉哪里好,绝对会比这晨练的情境还惨的,以为新人就不会挑战么?

叶教的意思是,逻辑上的铺垫,不要让下属觉得,是你这个老员工让我给你干活儿,在我这儿摆谱,而是告诉他们,这是你们的事情,这是决定你们三个月后考核能不能过的事情

在公司业务引擎和岗位设计上,不要让下属觉得,这是他能去说对不对的事情,那他后面遇到个任务,总想去推翻任务,而不是去执行任务了,不能让他觉得业务引擎和岗位安排是他能挑战的,这是他要完成的、服从的工作内容

越境杀,思考一个问题,如果遇到了挑战,思考下前面的逻辑是哪里错了,一般是说服的前提没有铺垫导致挑战

来就此思考一下,挑战是什么时候会出现的,两种

针对目标,感知、破解、预测、联动,预测环节是可以发现很多问题的,来优化决策,但预测之外的问题出现,就变成了挑战——不能立马顺利应对化解的局面,需要时间思考、预测空间方法验证,可能解决的了,可能解决不了,这根源问题——原则清单,应该拿原则清单来验证决策的有效性

说到这里又要插一句,失败不是成功之母,勇于行动也并不是勇士,行动级被不值得称颂,是不是有完整的成长内核思考,才是真正的有效笨功夫,才是成长

第二种是关系中的挑战,说服,或者共识,表达力的逻辑来用一下,陈述目标或说服理由第一,否则理性和举例都是白瞎,这就是逻辑的次序和关系性,这就是逻辑的作用——有效性、客观规律性

那具体到说服的理由,怎么给出,沟通关系,情时位势度理利,你的位是什么,你的利是什么,我的理在哪里,情和时和势都要把握好度,才能双方都比较舒服的达成目标

一起做事的态度,而不是到最后要争我对我好,你要听我的——比较无效

如何给下属同步业务引擎和策略

那上一节课说了,目标+业务引擎,那只有用户侧A轮规划的整体思路才是了吧

所以能力*胸怀=格局。。。能力是做事的能力,胸怀是什么,包容下属情绪?提前预判各种情绪并在初期就避免?看看叶教怎么说

讲清楚业务引擎和策略很轻松?关键在舍不舍得?

这是我没有想过的。。。因为自己知道10%是传授,90%靠自己练,有什么好不舍得的,所有秘笈都公开,也没几个人能练成,方法只是水面的冰山,水下才是关键,即便把现在的成果都讲了,如果很容易抄到本质,那说明这本质在竞争场中没啥竞争力,如果别人只能抄皮毛,那抄了也比不上自己在持续的迭代

私心起就没胸怀,所以,胸怀=去除私心?这不就是道德要求么,所有道德不都是偏见么,个人觉得底层还是上面自己认为的,本质规律,笨功夫是没那么好抄的,也才是核心,好不好抄、好不好持续抄,这其实也是一种本质的度量——好抄的一定不是什么核心竞争力

另一种思路,如果公司发展快,招人也都选厉害的,那以后的下属中肯定有升的比自己高的——自己也要警醒,为人要放低自己,是真正的理性,做人留一线,日后好相见

关于现场演练的style,选C吧,反正下属无论怎么做,你都已经有更正确的答案了,还遛我们干嘛

个人思考,可以让下属自己觉得,他们选的位置和自己选的位置哪个更好,为什么,如果下属理由合适,那就用让他们用自己的方法先做,看数据,能有自己的意志发挥,才有动力,否则,把自己变成个工具人,也就没有了灵魂

这是情和理吧,齐长栢带下属的方法是基于自己之前经历

单纯的讲解撑死能理解30%,70%是误解,然后去现场带着做给他看,会认为看明白,但其实上手一般都不行,第三步是让他做你看,会发现真的不会做,其实领导会做是因为做了100遍,下属不会是因为第一遍做,多做几遍就会了

师徒制:把个人经验转成团队智慧,实现团队复利的重要机制,核心就是手把手,我教你听,我做你看,你做我看

目标设定,新人的一周目标

个人认为是C,目标不能更改,但暂时降低要求,不给后续的自己挖坑

这底层逻辑是什么呢?反正如果开始目标给低了,后面加就会被抱怨,开始给高了,不近人情而且还打击积极性,这个是度的把握,瞄定长久,兼顾现在——这是时间格局?

在人性上的底层是什么呢?想不到了,看叶教怎么说

叶教是说人会有倦怠期,所以目标要不断往上提,让人有激情。。。肯定还有其他这里没讲到的。。。等以后专门学晨练的时候再说吧

初始做管理,突破卡点的动力,长期发展目标?

情况是教了也不会,不管是骂还是再教一遍都不好使,这时候要怎么办

个人思考是要搞明白为什么不会,对方对目标、认知、理解、决策都真的get了吗?不知道哪个环节出问题直接就行动是解决不了的

也不能每个去管,因为以后管不过来,这个思维很强大,就是如果一件事情未来是不可复制的,现在就不要去做,除非只是为了做验证看是否成立,如果不是验证成立后再改打法,而是靠路径吃饭,就是这个原则

个人思考所以必须依赖机制,什么机制,基层管理可以是每日汇报复盘机制吧

很多人的行为模式之所以无法升级和跃迁,死在被这些在效率上无法优化的做事方法上,越往上吞噬时间越多,就没有时间去升级思维了

个人有一点感触,自己的确现在做的事情很少,重点放在建认知结构和方法模型清单上,自己过往也是勇于行动,但发现真的行进的太艰难了,生活过程太不快乐了,自己每天大量的产生情绪和空洞,用很差劲的方法在填补,整个生活都是不可持续状态

所以必须停下来,必须第一建立认知结构,第二升级生活状态,把表面问题的底层给扒拉出来解决掉,但是真的很容易受优秀努力的人影响,就反省自己现在是不是做的不对,自己怎么不够辛苦不够累。。。但现在还是又确定一次,我现在选择的方式是正确的!

时间是我们最重要的资源,当我们如果升职了,就不能用过去的耗时间的方法应对新的局面

怎么调整,那就下篇啦~

over~


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