*本翻译文本仅供学习、交流用途（原书出自：Creating a Lean Culture_ Tools to Sustain Lean Conversions (2014, CRC Press)，by Mann, David）

第9章、精益运营领导力 

特质9：不要混淆流程衡量指标和结果衡量指标

领导精益转型项目在很多方面都是,让团队成员对产生项目计划中所记录和预期的结果负责的练习。良好的项目管理实践包括，经常验证中间步骤的任务是否已经完成。当小的步骤落后于计划时，项目经理有信息可以在问题发展的早期阶段进行干预。我们的目标是在问题还很小的时候就把它们解决掉，防止它们发展到足以威胁到整个项目的进度和预算绩效。

在项目管理的世界里，对日常的、按部就班的进度进行密切监控，相当于精益强调对流程的频繁关注。那些刚接触精益的人往往对强调把问题暴露出来感到震惊，而不是像传统的做法那样把问题掩盖起来，把解释埋藏起来。正如新乡重夫（Shigeo Shingo）所观察到的，精益思维者们把中断和故障看作是挖掘线索的金矿，以确定下一步重点改进的最佳位置。换句话说：照顾好你的流程，你的流程就会照顾好你，并产生期望的结果。

案例研究9.3：只关注结果导致了流程指标的丧失

在参观一家据说在精益和精益管理旅程上走了有一段时间的工厂时，我惊讶地看到，在其每天两次的生产会议的议程上，竟然有“节拍达成率”指标。更让我吃惊的是，该工厂四个价值流中的每个价值流的目标都是95%。每个价值流的达标率被设定为30分钟；也就是说，每30分钟测量一次实际生产单位与预期生产单位的数量。对于8小时的班次来说，95%意味着16次节拍间隔中有15次达到预期产量。

进入这加工厂，我对节拍达成率的理解很简单。根据节拍时间或另一个衡量生产预期速度，并制作生产跟踪表。使用跟踪表，监控生产，并记录每个问题的实例，如流程中断、流程失误和系统故障，记录流程的健康状况。然后，通过标准的问责流程，首先分配任务，了解问题的根源，然后消除它们。(在这个工厂里，唯一的生产目视化控制是在装配区，本身就是令人费解的不完整的目视化应用）。

所以，95%的预期目标和“达到目标”的标签对我来说很奇怪。当天晚些时候，我和工厂精益团队的一名工程师一起到现场观察走访。我对工厂使用的目视化控制很感兴趣，所以我们仔细观察了价值流信息板，然后转到其中一个价值流的装配区的生产跟踪表。

这是一条混线式的价值流，生产两种设备，独立式和壁挂式。每种设备的单件节拍时间和小批量节拍时间都是一样的。60秒和30分钟，即每30分钟生产30个单元。独立式和壁挂式设备的组装每30分钟交替进行。生产跟踪表上有一行是关于每个时间间隔的，例如，从早上7点到7点30分，还有一列是关于预期数量、实际生产数量、与预期的差异、累计产量、累计差异和失误的原因。如果实际数量没有达到预期，实际生产的数量就会用红色标出。当实际数量符合预期时，则以绿色标示。

追踪表是很标准的，但上面记录的内容让工程师和我都停住了脚步。在当天的前四个项目中，每个项目的实际产量为30个单位，其余的项目则在30个单位和28个单位之间交替完成。然而，实际的28个单位，比预期的产量少了2个单位，在图表的 "失误原因 "一栏中没有写任何内容，而是以绿色显示。当工程师和我站在图表前抓耳挠腮时，装配组组长走了过来，介绍了自己，并礼貌地询问我们是否有任何问题。

我们告诉她，我们无法理解为什么这里缺少了两件产品，但仍然显示为绿色，而没有记录下失误的原因。

她是这样告诉我们的:“我们一直缺少壁挂式设备的部件，但今天整个团队都在这里，生产线运行良好，一切按节拍运行。如果我们有了这些部件，我们就会按计划运行，所以我把这些零件涂成了绿色。"

我花了几天时间才完全理解，在案例研究9.3中，这位工程师和我所看到和听到的内容。我了解到，最近负责这个业务部门的制造部副总裁是典型的以结果为导向的管理者。他的领导风格被描述为直接、直率和苛刻。他制定了目标。工厂提交他们的计划。他批准了这些计划，但只是在减少拟议的预算和提高预计的结果之后。

然后就看工厂的表现了。刚开始时，当这位主管偶尔走过工厂时，会看到生产跟踪表上的红色条目。这家工厂几年来一直在使用同样的跟踪方式。红色意味着在装配中错过了节拍时间，或者在上游区域，设备、材料或产量出现问题。红色意味着问题。问题威胁着结果。因此，问题并不是好事。问题吸引了副总裁的注意和关注。当所有的措施都是绿色的时候，他就把注意力转移到其他的工厂。

我很了解这位工厂经理和他的员工，相信没有人被告知在绩效考核上作弊。然而，我也知道，在我们大多数人工作的组织指挥链中，按老板的要求完成任务是很重要的。在这种情况下，老板要求的是95%的时间都是绿色方案。总的来说，这个信息在班组长的层面上是足够清楚的。如果你有必要，可以对这些措施进行修改、调整，或者加上你自己的解释，但要让它们达到目标。这是非常普遍的经验，你也可能听说过或看到过。

精益设计是精细调整和微妙平衡的，部分原因是为了迅速显示异常情况，在哪里中断生产或导致缺陷。关注流程是精益管理的主要成果，但很容易被传统结果导向的 "多多益善 "的思维所颠覆，例如：如果一些绿色是好的，那么更多的绿色就是更好的，所有的都是绿色就是完美的。当有传统思维的领导者在跟踪表上看到红色时，他或她可能是在形象地 "看到红色"。也就是说，"如果我们的精益转型是成功的，为什么我看到的是红色？绿色是我们的目标，所以绿色是我想看到的！" 你几乎可以听到这些话，对吗？

这种想法的结果是，衡量节拍达成率，使逐个时间间隔的表现成为衡量流程健康的标准。称其为节拍达成率会使这个经典的流程测量方法演变成另一个结果导向的统计。本性难移；如果不加以控制，结果的习惯就会把流程测量拖入另一个向后看的测量。你的流程几乎肯定没有达到完美的程度，但折中的测量结果表明它已经达到了。这样一来，传统的以结果为导向的注意力就会转移到下一个危机上。这样一来，传统的领导者就远离了对改进的追求，远离了精益的真正核心。

翻译的过程也是再创作的过程，每篇文章的翻译都结合了我个人二十余年的精益学习、实践和理解。如果你觉得本翻译版本值得推荐，请注明出处，并使用本文链接。同时，如有不足之处，也非常欢迎大家批评指正。

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