升级能力在于升维，用户行为流指导产品设计创新~
业务引擎的概念，这个从事件中挖价值、精读中挖价值的第九轮，怎么给自己算业绩的表层下，其实是看自己在业务引擎的哪个部分
从流量到业绩的过程，有不同的环节，自己的部门在哪个环节，自己在部门环节的哪个环节，一份业绩里面自己贡献了多少，在这里才能归属清楚哪些是真正属于自己的
这要求有全局的概念，而不是只想着自己做的有多少
看本质，就是把平凡变成不平凡
二段和四段的典型差异，人的能力发育的核心是在时间和空间上做突破，见自己核心是在内核和驱动力上做突破，见众生的突破是在角色和关系的认知上做突破
见天地的差异，二段思考上是孤立的，这个事情本身，个人本身，来了个事，还原事情，认知这是什么事，理解为什么有这事，什么规律，决策与我有关吗？我该做什么，怎么做
四段的思考是把事放在业务引擎里的，这是什么事，属于哪个业务环节，属于哪个岗位，然后思考整件事的为什么和规律，然后思考自己的业务目标和涉及的业务环节，岗位环节，自己该做什么怎么做，对其他业务环节有什么影响，自己可以怎么沟通
单独思考“与我有关吗”往往很难判断，落地到“业务环节/岗位”，则会清晰很多
升维思考就是扩大时间空间维度，更整体的思考，问题在当下的维度很难解决，升维才能解决，比如我思考睡眠问题，其实时间空间都升维思考，然后才清晰的，而不是思考现在本身
孤立视角和整体视角，也是更大的范围和边界，在业务上就是更大的业务环节——其实首先是能界定层级的划分，这需要对企业经营、部门管理有比较底层的认知，否则分层的逻辑都是错的，就很难升到正确的维度，有本质认知去解决问题，经济周期、行业产业链条、公司大引擎等等这些层级就很底层
学到：行为模式如何影响我们每个人的长期命运，冲动决策或片面决策，全面很难，但也要随着时间有所进阶
内在驱动力是成长发动机，享受过程的秘笈在于，能够转变思路，把每个小成果都变成正反馈
用户思维，决定了业务创新者是否具备高成长价值空间——因为这其实本质是见众生，影响绝不止一点点，当然，是必要不充分条件^_^，不能站在用户的角度去思考，会一无所有
正课开启，如何驾驭业务引擎，建议方式，先晨练再上课，现实中的成长路径就是挑战永远高于准备——永远都没有完全准备好的时候
一阶是大家过往有太多的虚知伪知需要通过课程刷新，才能去晨练，但一年后就像易经洗髓了，二阶先晨练会发现边界，然后上课复盘建立认知框架
那我不做晨练，但是做“课前思考”总可以的
什么是业务引擎，就是业务持续能增长的流程，其次是驾驭，必须对增长特性有非常底层的认知，知道每个环节的达成方式，然后才能识别下属具体行动的本质，判断对错，指导工作，包括数据表现的优化，对已有工具的熟悉和新工具的学习
感觉是这些了，来看看课程讲了什么吧，78分钟，感觉应该不会被虐太惨。。。
参与迭代目标，驾驭业务环节，单环节突破口，参与业务计划，单环节度量/复盘
卡点--，汇报，计划，习惯
当领导只给方向不给目标时，那就从0-1，正确的垃圾在哪里，正确的人是垃圾处理公司？这个新规定是什么，能验证市场？先跑通一种，然后再规模？
如果只凭一点信息，用自己的经验理解，然后闭门思考，盲目决策，就长久的没什么进展
所以先自己补充认知，然后试图理解方向，然后找领导确认自己的理解——二段怎么理解六段，这时候才搞清楚了目标，然后再开始跑0-1的计划
查资料补充认知，通过文章等，快速找到自己需要的认知，并区分置信度，必备技能
要补充小事件，新订单，营收信息，不要一上来就看宏观，要先从微观来看
不要一上来就想着做战略分析，提炼框架什么的，整体成立的前提是局部成立，所以还原0-1的目标不要第一时间去搜调研这种，对里面的信息没有办法判断
有了足够多的小信息，平台、上市公司、营收等等，可以去看宏观的调研报告了
理解宏观上的内容对应的产业链具体环节
领导虽然没有目标，但一定是有预期，所以也可以先确认预期
一定不要问领导问答题，要问领导选择题，可以把领导的方向分类拆分出细类，也可以用调研出来的大比例情况
目标问出来了，0-1的策略具体还是都未知的，该验证什么后验证什么，先验证什么后验证什么，哪几条路通哪几条路不通
1，不能认知、理解、决策，如何行动，那可以先行动，然后获得认知来开始，个人觉得可以先假设一个认知啊，做错了真的没关系，知道自己是在建立认知提炼底层的阶段，验证0-1
2，一定要做复盘再做调整，搜集信息重构真知
3，会出现各种尝试都走不通的情况
4，无论结果如何，但凡行动了，都把结果转变成正反馈
5，要基于现实做决策，而非基于假设做决策
做表，假设、事实（认知）、原因（理解）、决策
做后要得出的，哪些路可以走，哪些路不能走，哪些路走得快，哪些路适合自己
6，逐条验证了事实，建立起了用户认知地图，然后建立了基于事实的决策（有效动作），然后呢？有了车的零部件能拼出车的难度是非常高的
要找到一种方法，把业务环节串起来：用户行为流
用户行为1~4，对应的有效动作1~4
如果回到当初汽车发明的时代，汽车被认为是最伟大的发明，但最终300家里只有几家存活了，他们中一定有公司不懂用户行为流
电梯的进化史，最初的升降机，用户行为流，想象一下，先把升降机呼唤下来，上去，选择目标楼层，然后在里面，然后出来
我们现在的电梯搬到那时候，假设大家会按按钮，会按楼层，但事实时那时候按钮还没有普及，而且很多人不识字。。。大家不会按，所以新决策是得有专人给按按钮
如果直接就设计按钮，就不用户思维了
用用户思维去设计产品
用户的行为流，比如要下楼，让电梯知道自己要下去来接自己，然后电梯开门，然后进入电梯，告诉电梯我要去哪里
在行为1里面，那要加入上下楼按钮区分，然后行为3里面电梯停留时间要设立，等等
设计了产品之后，依然是基于各种假设的，假设要经过事实的验证的
创新
每多了解到一项的用户行为，就可以加入到行为流里，优化迭代产品——引领创新
产品创新通常都围绕——效率/品质/价格/服务，所以预约电梯是新的功能方向，提升效率
砍是效率的一个方法，砍等待的时间，砍环节。。。
解决问题
用户行为流查问题在哪里，无缝切入用户行为环节，去解决问题
B端做得好的，就是让客户整个很舒服
驾驭业务环节五步
确认方向，决定有没有做对的事情
开启行动，决定能不能搜集到认知
转变行为正反馈，搜集到足够认知
假设-验证认知，决定认知是不是真知
用用户行为流串起业务流，决定业务是否通
驾驭业务环节
感觉有哪里不对劲，可能是这个非常的落地吧，显得逻辑性不那么强。。。
首先，业务引擎是一套增长体系，所以这一课不应该叫业务引擎，应该叫，满足市场的需求验证——产出是用户实际好用的产品
对于举例的垃圾输送问题，这属于物流业吧，垃圾站和垃圾处理公司按道理应该有通路，但可能实际上也没有通路，所以可以主动看建这个通路，所以这种行业的“产品”，属于经销商？经销商要验证的，跟生产商要验证的，是不一样的内容，能力结构也完全不同，比如我们生产商要控可控的是成本和工艺，经销商只能压采购价所以他们需要的是全面的原材料、生产商信息
用用户行为流可以设计出一套好产品——因为能基于事实去提升用户效率，所以说硬件的定义是，提升人类效能、扩展能力边界，这就是各种存在的产品的价值了，然后同类产品中最后能在10-N竞争中胜出的，就是最用户思维的——具体来说，就是服务于用户行为流，让用户使用起来行云流水没有障碍，他就会更喜欢——而不是基于企业角度怎么更方便
搜集认知，用用户行为流串起来，那个人觉得，一开始建立认知的方向，就可以是用户行为流的观察和搜集啊。。。。
所以这一课自己后面重新梳理下，难怪当初听青二听的不感兴趣。。。
over~
发现封面图是非常好的从竞对产品里倒推公司对用户行为和思维的分类~
