中国家族企业如何走出“接班人”困境?

近日，双汇81岁董事长万隆亲手罢免了52岁长子万洪建的“接班人”之位。集团公告显示，万洪建因对公司财物作出“不当的攻击行为”，被免去了执行董事及副总裁等职务，彻底踢出了公司的核心管理层。

2018年6月4日，万洪建上任万洲国际执行董事，这被外界解读为万隆加速二代接班。然而时隔三年，接班人之局突变，更加重了外界对于接班人废立的猜测。有业内人士指出，万洪建被罢免的真实原因不仅仅是业绩下滑，还有一些更深层次的问题，包括企业战略、经营理念等方方面面。然而，万隆二儿子万宏伟接班也不被外界看好，谁接班依然是个未知数!

截至2019年年底，中国有2700多万家民营企业，近80%为家族企业。随着第一代创业者进入垂暮之年，家族企业传承步入高峰期。未来十年，中国将有300万家族企业面临传承问题，代际传承将成为企业生存发展的重中之重。

在接班人上，李锦记、美的集团、碧桂园集团、方太、新希望、长江实业集团等国内知名家族企业已顺利传承，他们的交接模式或许值得其他企业借鉴。

李锦记集团李氏家族：“双重治理结构”

李锦记创办了125年，作为家族100% 控股的私有企业，在首次传承的时候也并非一帆风顺，过程中经历了兄弟争产、股价之争。李锦记在第三代李文达先生掌门之后，主导“双重治理”把家族和企业适当分开，设立了针对家族全体成员的家族宪法、家族议会、家族委员会，由家族委员会推选最优秀的家族成员到公司里担任大股东以及董事会成员，并由家族委员会系统性负责对下一代领导人的培养。

李锦记在华人家族企业里走出了一条东西结合之路，即中国传统文化和西方法治文化的一种结合。目前，李氏家族第四代已成功参与日常管理工作。

美的集团何享健家族：“化整为零 三权分立”

2012年，70岁的美的集团创始人何享健宣布“退位”，将企业管理大权交给职业经理人方洪波，同时，他45岁的独子何剑锋也首次进入美的集团董事会。何氏家族由此拉开了从“创富”到“守富”的传承管理序幕。

在企业治理和发展战略上，何享健的目标非常明确：通过他的逐步退出，成功引入事业部制的美的集团，完成美的集团决策层、管理层的“新老交替”。

在经营管理层面，引入专业的职业经理人制度，集团总部向更高效的，包括财务、预算、投资、人事任免的战略管控模式转型。事业部则在价值链决策上高度自治，事业部总经理可以自己组建经营团队，并拥有数千万元的资金审批权。

在公司经营决策层面，美的集团成立全新的董事会和审计监察委员会，从而不断完善董事会的监督和咨询功能，形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式。

如今，美的集团在方洪波的带领下市值突破5800亿元。美的传承管理的“何氏逻辑”，为中国家族企业提供一个极具借鉴意义的案例。

方太集团茅氏家族：“口袋理论”和创业式传承

茅理翔采取“分口袋”的传承模式，通俗而言就是把儿女的事业分开，巧妙避免家族二代成员利益和目标的冲突。儿子茅忠群接管方太集团，女儿茅雪飞则接管吉盛炉具，两家企业目前都经营得非常成功。

方太创业式传承模式具有一定的可复制性，9个字概括茅氏父子完美接班：带三年，帮三年，看三年。

第一个三年，茅理翔首先交出的是产品的研发权。茅忠群对油烟机产品轻车熟路，他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机，产品得到市场的接纳。

第二个三年，茅理翔试着把营销权交给了儿子。茅忠群果断开始了营销方式的革新，招聘了大批有现代营销经验的人才，建立了星罗棋布的销售网络，还在电视上进行铺天盖地的广告宣传，广告效应带动了销售的大幅提升。

第三个三年，茅理翔放下了全部的管理，把企业的事交给儿子。

方太的传承之所以这么顺利，很重要的一个原因是茅理翔较早就考虑了家族企业传承问题，并制定精密的计划。传承计划是企业的一项长期战略，关系到企业的方方面面，越早制订传承计划，成功传承的可能性就越大。

对于中国家族企业来说，如何让下一代延续父辈的成功模式，是家族企业两代人共同面临的一道传承管理之坎。换一句话说，成功的家族企业与财富传承，是一个必须精心计划和细心管理的战略进程。