第11讲：OKR的两种产生方式——均需双向沟通

如果想要设定好的正确额OKR，要选用哪种方式？是自上而下还是自下而上呢？貌似目前比较流行的观点是自下而上，但这么做也有不小的困惑，比如说OKR制定的如果不够高远、不够前瞻、方向完全错了怎么办？所以，选用哪种方式似乎不是问题的关键。不能说哪一种好，哪一种不好，关键的问题是说哪一种更加符合你当下的情境。还有，不论哪种方式，如何能够激发团队的参与感，拥有感和承诺感都是同样重要的事情。所以本讲，我们分三个部分来做介绍，1我要选用哪种方式？2不同方式如果共创的话如何操作？3，要应用双向闭环

1 要选用哪种方式

要追求好的OKR，我们就必须要问一个问题，“谁，哪些人更加了解未来趋势，更加了解实际情况，更具分析力和判断力？”很显然，在组织当中，往往是公司的高层。这里我们说的是往往，不是绝对的。我们说的高层，没有具体指定是董事长，还是CEO，而是指那一个管理层级。

还有另外一个问题，“哪种组织面临的外部情况变化更加频繁、不确定、公司内部的管理挑战更大，更需要频繁调整以适应外部变化？”很显然，也是一些新兴的行业或组织，相对而言，传统行业传统组织，才会更加稳定一些。

基于以上两个问题的思考，选用哪种方式，我们就会得出相应的参考意见。

刚刚给出的是一个总体的参考意见，意思是说在整个组织全范围内，或者是某一业务单元范围内，甚至在某一部门范围内总体采用某一种方式，自上而下，或者是自下而上。

但这个并不排除在全公司范围内自上而下，但是呢某个业务单元很新、外部变化很快，在其范围内采用自下而上的方式。也不排除某个职能部门，其团队能力比较强，管理者也乐于放权，相应地也采用自下而上的方式。

不论采用哪种方式，我们的目的是为了得出好的，正确的OKR。这就需要我们根据实际情况来进行设定，甚至进行临时的调整。比如说我们约定了我们的管理方式是自上而下的一贯采用这样的方式，我们在做OKR也是这样的方式，而且实践的是不错的，但是突然我们组织或者公司面临一个全新的厥决策董事长总经理甚至高层管理者在这个方面都没有太多的经验，那么这时群策群力自下而上的方式进行共创，也许就成为了另外一种可能，由此可见，这样两种OKR的工作方式，来源方式，共创方式是任何管理者都需要驾驭和掌握的基本技能，而不应该是固化的设定。

2两种方式分别如何操作呢？如何共创呢？

1自上而下的共创：我们以一个团队为的假定场景来进行思考。假设团队接收到上级管理者的部署，给出了一个明确的目标O，这时团队需要做的是理解上次的O并带领团队进行共创得到相应的KR，向上汇报，得到确认，然后研讨和共创行动计划。

一般来讲面对这样情况的时候呢，管理者常规的做法是自己一个人研究一下上司的部署，给出的O或者问一些问题，然后根据个人的理解和经验做出一版KR出来，向上汇报，或者呢自己做一版，向团队征求意见这样的操作方式可以的没有问题，有的时候很有效，也很迅速，但是它需要一个前提条件，这个前提条件就是管理者应该是这个团队最有经验的人，最有智慧的人，另外呢，还要有一个假设：他完全能够理解上司的意图，并且可以思考周全。所以，当给出的任务或者说目标比较常规，这样的操作方式应该没有问题。但是，如果所给的目标或者任务相对复杂，比较有挑战，而且管理者自身也比较挠头，或者担心团队未来不理解不喜欢自己制定的方案，那么共创的方式就可以派上用场。那么具体怎么操作呢？

当我们能运用刚才我讲的这样的小流程，来拆解上司的O的时候，我们就发现大家完全能理解上司的目标，任务，而且也认为这个O也是合适的。那么接下来的工作就是共创KR了，我们前面的共创七步法就可以了。

而如果理解下来发现O似乎是有问题，需要调整，那怎么办呢？那么带领团队首先对O进行修订，然后再共创KR。

我们能够带领团队能有经过这样的拆解、思考、修订、共创得出的OKR，我相信当你带着这样的OKR向上司汇报的时候，你的内心的那种笃定感和把握度就一定会得到大大提升。退一万步讲，就算是团队共创后的方案与你的思考完全一致，这也不是浪费时间，那么你也会发现，未来团队在探讨行动计划，后续执行这个OKR的时候，他们的理解力会大大增强，他们的执行力也会得到大大的提升。

约翰伍登讲，“要快，但不要匆忙”。我们的工作需要效率，但是在关键时刻，不要着急，不差这样一时半会，思考的相对周全，后续返工出错的机会就少很多。所谓“慢就是快”，就是这个道理。

以上是自上而下的工作方式，接下来我们探讨自下而上的工作方式，去共创OKR。它所对应的场景就是，没有目标没有KR没有方向，给了团队授权和自由，可以自行拟定OKR。其实本质上从这种方式得到的结果中，也需要上司的确认。只不过是OKR的发起是来自于团队来自于下属。我们直接来看如何进行共创。

以上这些工作完成以后呢，其实团队在后续大家就达成了共识。接下来，我们按照O的共创的六步法把这每一个重点工作写成O就可以了。然后呢，你需要做的就是带着这些重点工作和相应的O向上司去做汇报，取得他的认同，回过头来再带领团队成员共同去共创KR。这里需要给大家做一个小补充，是说当你向上司汇报的时候，不要仅仅带着你们团队确定好的几个重点，还要把其他的重点也带上，万一上司对你们确定的重点有不同意见，那么其他的O就是备选方案。

l 如果上司选了其他的O，或者给了其他的指示其他的重点，那么也不要气馁，这正是你和你的团队共同学习和反思的机会。回来后带领团队先反思，上司为什么选了其他的O，或者上司想到的O为什么我们没有想到。我们整个团队就是在这样的不断自我预设、跟上司去做比照，然后回过头来进行反思，在这个过程当中不断地得到加速提升和成长的。

最后我们谈一下反馈闭环原则

不论是自上而下还是自下而上的方法，反馈闭环都是必不可少的。什么是反馈闭环？我们能够看到这两种方式本质上说的其实是OKR从哪里发起，而不是从哪里决定。我们千万不能有这种错觉，那么在组织当中谁来做决定，肯定是对这个OKR决定进行资源投入的人。这个人可能是高层、中层，也可能是个基层管理者。那意味着，作为基层管理者，你是没有全能力，往往也是没有权限来决定公司级的重大事项的。但OKR的原则鼓励不同层级各自决策，向上确认，鼓励上司向下授权、给予自由。防止过分的管控，以致团队失去活力，错失业务时机。

那么这样，反馈闭环的原则就显得至关重要。也就是说，不论哪种发起方式，都要达成双向沟通，自下而上的方式要得到上司的认可确认，那么自上而下的方式也要得到下属和团队理解和认同。

这样不仅仅能保证了上下同欲，还能够有效地激发了团队的智慧和活力，加速团队的成长。加速团队成长最快的方式，就是带领团队共同做决定，在这个过程当中呈现彼此的思维逻辑，呈现彼此的思考和过程，相互看见和相互学习，然后加上后续实际的实践验证，这样呢我们的学习就可以呈现螺旋式上升的加速成长的态势。OKR的自主赋能，其精髓也就在这个地方。

过渡：

这一讲，我们了解了OKR产生的两种方式以及具体操作方法，还有第三点反馈闭环原则。同时OKR如果谈到反馈的话，最终要向上反馈闭环到组织的使命愿景和战略，要符合业务发展的未来的方向和趋势。那么如何用OKR来落地使命愿景和战略呢？接下来第十二讲，我们将介绍用战略承接使命愿景，第十三讲，我们将介绍用OKR落地战略——兼顾当下和未来。