疫情后，我们怎么做才能让企业活得更长久些？
大家好，我是#2020领英年度行家#冷芸博士。非常感谢领英邀请，能让我为2020领英年度行家活动写这样一封信。本文首发于领英平台。
2020年对于所有人，我想可能都将是我们一生中刻骨铭心的一年！对于不少职场人士而言，也许遭遇的最大打击就是面临了降薪裁员，甚至企业倒闭、员工失业的局面。这也是为什么我设定了这样一个主题：疫情后，我们如何让我们的企业活得更长久些？
虽然是借着疫情引出这个问题，但我个人对这个问题的思考却始于大约十多年前。我所在的行业是服装业。从1996年入行开始至今已近25年。服装与时尚潮流息息相关。无论你多么强大，当某个季节或者某几个季节你无法抓住流行，那么你可能就离倒闭不远了。而这点对于中国本土企业来说更为明显。回忆我刚入行时看到的许多热门品牌，他们现在早不见了身影。
但与此同时，我也看到一些品牌的生命力很强。比如我曾经服务的耐克（NIKE）公司，从1980年代末进入中国，至今，它依然是体育运动产品的领导者。再比如优衣库（UNIQLO），虽然早期进入中国时并不一帆风顺（数年连续亏损），但至今在中国已近20年，并且依然很受大众欢迎。在我2018年主导的一场深度访问了近400名中国消费者（包括一二三线及70后到95后的人群）的调研中，这两个品牌也是最被大家认可的“好”品牌（服饰类）。
当然，所有的事物都有生命周期。但为什么有的品牌（企业）很长寿，有的就很短？虽然我尚没有就这个问题做过科学的研究，但就我所看到的，我发现那些有更强生命力的企业，都更关注企业的长期发展性。也就是我今天想和大家谈的主题——“长期主义”。
《哈佛商业评论》中文版2019年11月刊专门做了一期关于“长期主义”的专辑。该刊采访了北京大学光华管理学院组织与战略系刘学教授。他认为，“长期主义”就是“在基于历史经验而形成的信念驱动下，企业形成的以长期价值提升为核心目标的系统化的战略思维，并保证核心利益相关者，如股东、核心员工等，围绕着企业长期价值进行决策、选择行为的机制安排。”
那么，长期主义能让企业活得更久些吗？
《哈佛商业评论》的研究表明， 在他们所评选的“2019中国百佳CEO”中，这些CEO“平均任期为 15.5 年，有 96 位是公司创始人或是从内部晋升。任期内的平均股东总回报为 1754.6%，平均年回报率为 130.35%。这些数字说明一点：坚持长期主义的企业能为公司和股东创造（更）恒久的价值。”
那么，如何才能做到“长期主义”呢？北京大学光华管理学院组织与战略系刘学教授给出了如下五个原则：
原则一：企业战略决策应洞察产业终局，资源能力须提早布局，步调节奏宜顺势而为。
原则二：组织结构设计应兼顾组织运行可控性和灵活性之间的平衡。
原则三：应以虔诚的态度兑现客户至上的承诺。
原则四：建立有效的沟通机制，赢得主要股东对长期主义的理解、认同与支持。
原则五：建立以企业使命为灵魂的核心价值观，并使企业的中坚力量形成长期主义的意识与理念。”
刘教授给出的五条原则表达比较学术，我用更加世俗化的方式来表达我的理解，这五个原则分别代表：
企业的前瞻性
敏捷性组织
以用户为中心
获得股东的理解与认同
企业价值观
下面，我就举例说明，我以为如何才能真正做到上述五个原则。
我以为企业自身的前瞻性决定了它是否有能力走得更远！虽然我觉得这既需要企业家的天赋，但也确实需要后天的努力。
企业如何才能做到前瞻性呢？我以为有以下几个条件。
首先取决于企业是否有愿景？
我一直认为，没有愿景的人是无法看到远方的！但我也必须承认，我知道的绝大部分企业在创业之初，他们并没有宏伟的愿景。很多企业的愿景是在创业过程中逐步形成的。这个也符合创业其实是个探索过程的本质。但之所以还要强调“愿景”，主要是针对那些“赚一票就走人”的企业。没有愿景不是错，但是如果创业之初就预备走短期路线，那无论如何企业不会有长期性。而事实上，我以为我们社会现在有很多短期主义创业者。他们迅速地以烧钱的方式把市场规模做大——随后上市——套现——走人，最后留下一堆韭菜给股民！而这，并不会让我们的社会变得更美好！
其次，愿景必须是利他的！
这里的“他”， 重点是企业用户/客户。理论上来说，这里写“利益相关者（STAKEHOLDER）”更加全面。但我相信一个愿意在行动上“用户至上”的企业，是一定会让自己的股东、员工、供应商乃至全社会受益的。如前所述，不是每一个企业家在创业之初都有宏伟的愿景，但我发现许多成功的企业家在他们创业之初都有利他思维。比如NIKE的创始人PHIL KNIGHT曾经在他的《鞋狗》中介绍到，他对体育产品的兴趣，始于他本身对运动的热爱。但他在运动上的天赋难以企及世界一线运动员的水平。既然成为不了世界上最顶尖的运动员，那么做一个与最顶尖运动员合作的人也是个不错的选择。所以，他决定做一个能为专业运动员提供专业装备的创业者。这其实就是一个利他思维（虽然同时也是为了实现自己的梦想）。一件能让你的用户获得益处的事情，你的用户怎会不接受呢？
第三，“创新”精神。
我以为创新是当下时代最弥足珍贵但又是我们国内极其缺乏的一种企业素养。从某种角度， 这也可以被视为“短视”的结果。因为创新是需要付出时间成本与经济代价的。但是如果不创新，只是一味地复制与跟风，那么面临危机时被替代的风险则会更高。
我依然用我曾服务的公司耐克举例。虽然其实我2002年底就离开了这家公司，但对他们一直持续关注。NIKE的创新几乎一直引导着整个运动鞋服业。比如，早在2000年，当其他企业还在手工填写纸质订单时，我们就开始了线上订货的模式。NIKEiD（现在改为“Nike by You”，可以线上定制耐克产品）也是我在耐克公司时就开始的项目。耐克在20年前计划做这个线上定制项目时，当时我们都认为难以想象——怎么做？做出来该有多昂贵？但事实是，它不但诞生了，还活到了现在！如果大家有机会，我也建议大家可以去上海南京东路的NIKE001店铺去体验下，这里融合了数字化、体验感、创新度，是我见到的真正的新零售店铺代表。
我以为，正因为创新融入骨髓，耐克才能在这日新月异的世界里，长期占据领先地位！
第四，是保持“学习力”。
在我熟悉的企业中，曾有一家企业，他们高峰期业绩规模曾高达200亿美元，市值则高达上千亿美元。但在过去10年，他们的市值跌了近90%。并最终不得不退市。我还记得，2010年，我碰到里面的高管朋友，他告诉我，他们老板说，这家公司可以涉足任何合法的领域，但唯独不会涉足房地产与互联网。我表示错愕！但看看这家公司当时的高管年龄层结构，基本上都是55到70岁间的人，我也觉得并不意外。他们大多都是求稳定退休，而不是求变化的状态。
所以一个团队再有愿景，但不能保持持续的开放与学习状态，被淘汰也是迟早的事情。
如大家所看到的，我们的市场正在变得越来越不可捉摸。因此，企业应变力就变得很重要，而敏捷性组织是达到这一目的的重要方法。当然，敏捷不是绝对的，而是相对的， 如刘教授所说，需要“可控性和灵活性”之间的平衡。
但要真正做到这一点， 我以为还需要两个基本条件。
其一，企业需要有透明及相对平等的管理文化。
这点对于互联网企业几乎不是问题。因为他们天性如此。但对于很多传统企业，特别是中国本土企业，则是很大的挑战。在我所处的行业，即使是上市公司，企业整体管理还靠老板或者老板家族一言堂。所雇佣的职场经理人基本也只是个执行者。下面的员工对上面发生的事情只有等到发生了才知道怎么回事。一个不透明的企业文化是没法做到真正灵活应对外部市场变化的。
其次，无论是教育还是行业，需要培养更多的Π字型人才。
因为现在这个世界的问题变得越来越复杂，它很难依靠单一的知识体系去解决，而“Π字型”人才即是一种解决复杂问题的复合型人才。它需要人才至少具备多专业能力及一定的知识广度。但这其实不仅仅是行业的问题，也是教育的问题。我们的教育是否能够在短时间内给我们输送大量的Π字型人才，则是一个巨大的问号！但即使如此，从个体来说，让自己拥有更加广泛的知识面与多技能已是大势所趋。
“以用户为中心“是很多企业都会提到的。但以我所见，真正关心用户需求的企业还不够多。另外需要澄清的是，虽然现在很多企业在依靠“大数据”决策， 但其实这些大数据并不能解决有关用户需求的所有问题。就以消费品来说，互联网平台数据只能说明消费者做了什么，却很难解释他们为何要这样做!
所以一个真正关注用户习性的公司是怎么做的？以MUJI（即原来的“无印良品”，但因为商标纠纷MUJI在某些产品线上已不能使用“无印良品”的商标了）这家公司为例。《MUJI生活研究所》曾解释过他们是如何了解自己的用户的。他们为了开发出真正符合（日本）用户需求的生活用品，不仅对顾客进行深度访谈，还会到顾客的家中观察他们如何生活。比如，不同的家庭（没有孩子的夫妻、有孩子的夫妻、有孩子老人的夫妻）清洁地板的频率是怎样的？他们的厨房与其他生活空间布置是怎样的？衣橱里的衣服是如何叠放的? 早上起床时，透光不同的窗帘对人的睡眠有什么样的影响？所以如果大家去看MUJI的产品，视觉上都不会夸张，但细节上很体现人文关怀！
另外一个值得举例的是海底捞。我曾数次将海底捞火锅叫到我们的课堂（学员一起中午聚餐）。他们的服务真的是我碰到最好的一家。外卖叫他们的火锅，他们会把锅与菜一起带过来。还有等候火锅加热时可以当零食吃的小食，以及给长发女生绑头发的橡皮筋，外加吃完火锅可以除火锅味道的香氛。另外，他们不是把东西送到就走人了，而是会帮我们把锅子拿出来，再把调料倒入锅，最后再去帮我们把热水倒进锅里，放到桌子上加热。我曾问他们为何还帮我们烧锅（因为从卖家角度而言，这会大大增加他们的时间成本），他们说他们的锅比较重（确实很重），倒了水以后更重，如果是女生（正好我们课堂上几乎都是女生），不一定端得动。火锅聚餐结束以后，打电话给他们，他们还会上门来取火锅，并且把垃圾一起带走。
我个人认为对用户的人文关怀，将越来越重要。数字化是大势所趋，但数字化的目的是为了提高对人性的理解，而不是把人的行为习性完全数字化！若是如此，我们都会变成冰冷的机器！
这点，我以为说起来容易，做起来着实不容易，特别是对于上市公司来说。上市公司所面对的股民除了大股东，还有更多的散户。我亲眼见证了几位朋友企业上市，而朋友们也都经历了上市之初的极大兴奋——逐渐的焦虑——迫于业绩压力所产生的巨大焦虑的过程……有的，坚持到现在；有的为了满足股东们持续的增长需求，采取了过于激进的扩张，以至于最终资金断裂几近崩盘；而有的，则采取了退市，反而让企业重新获得更加健康的增长。
所以，上市有很多益处！但资本对企业的长期主义也可能是有伤害的。说服少数人容易，说服大多数人就很难了！当然，如果一家企业既可以保持长期主义还能不断满足股东们短期利益的诉求，那真是一家伟大的企业了。
“价值观”是我无论作为个人还是企业常常挂在嘴边的一个词，但也因此常常被人笑话“太讲情怀”。笑我的朋友大多认为，太讲情怀的人或者企业是很难赚到钱的。事实真是如此吗？下面我就用两个我熟悉的案例来回答这个问题。
一家是我自己朋友的公司。这家公司是做护肤品的，名叫“林清轩”。其创始人是孙来春。因为是我的朋友，所以在整个疫情期间，我从他的朋友圈“目睹”了他从濒临崩溃的状态到今天反败为胜的整个过程。
大家知道，疫情期间因实体店关门，很多中小企业面临现金流断裂的窘境。林清轩也一样。当时他们的店铺租金和员工开支两项大费用每个月需要近3000万。巨额的开支在几近零收入下很容易压垮一家企业。
1月31日，在武汉封城一周后，孙来春写了一份题为“至暗时刻”的信。这封信大家可以从他的微博上找到，原文超过万字，非常感人！其大意就是，这个时候，既是国家的危难时刻，也是企业的决战时刻。而最大的“爱国”及“爱人（员工）”——就是让企业活着！但这个活，必须靠所有人的努力！
特别让他意外的是，在决定全员转战线上时，武汉居然成为了全国销售第二名的城市！他在朋友圈写道：
“2月1号、2号，我看每日业绩报告，反复看了好几遍，还特别和统计销售数据的同事再三确认，我以为是统计错了。因为数据显示，武汉排名第二，2号还是排名第二。怎么会？武汉近30多家门店全都闭店。（后来我发现），数据没错，是我的认知错了。武汉虽然封城，却不一定封住业绩。我赶紧调研，发现武汉地区的100多个导购，从2月1日开始，全体导购通过线上小程序，钉钉打通淘宝，一样做业绩。1月31日晚， 我还紧张地担心公司撑不过2个月。写了《至暗时刻》的一封信。记得发到朋友圈和武汉群里，很多回复很感人，就像武汉的一个导购这样回复：‘我哭了， 我深深的自责。为嘛这几天才开始卖业绩，为嘛不是从闭店的第一天就开始’ ”
如果你认为他们仅仅是因为及时转战朋友圈和直播才赢了这场战役，那就错了。事实上，疫情期间几乎所有零售公司都采用了这条策略，但有许多企业并没有因此成功救市！
我曾因为写书需要采访过这位创始人。本质上，我和他都认同，是价值观救了这家企业。
我问创始人这家企业的价值观是什么，他说是“敬天地、爱世人”！这是一句听上去很庞大的哲学式陈述！但对于林清轩来说，却是指导他们日常行为的终极原则！
“敬天地”，意思就是保护好环境。
这个价值观来自于他创业前的一次学习。当时离开原单位，他曾一度迷茫，不知自己要做什么。后来参加了一次学习课程。老师让他们把这一辈子想做的事情都写在一张A4纸上。要求是必须写满一张纸。年少时，大多的人都会想着要“豪车”，“大房子”，“美女”，“香水”等等，但他发现，即使把他想要的都写下来，却也写不满一张纸。在苦思冥想自己到底这一生要做什么时，他回想起自己成年后与父亲回故乡时的情景。当他再次回到故乡时，发现儿时记忆中那片曾经郁郁葱葱的土地，已被烟囱、煤烟、沟沟壑壑一幅满目苍夷的画面所替代，他感到了深深的失落与悲伤。也正是这一幕的回忆，让他将“让世界变得更绿”作为自己的一个终身使命。
他是这样想的，也是这样做的。因为林清轩护肤品主要使用的是天然山茶花，而一颗山茶花树种下去，5年才开花结果，一颗10年以上的山茶花树产的原料也只能做7瓶山茶花油，所以林清轩每卖7小瓶山茶花油，就要种植一棵山茶花树。
另外，很多化妆瓶会使用烤漆，让化妆瓶看上去更加高端，但其实烤漆的过程因为涉及化学喷涂，会让很多工人染上重病，因此林清轩的包装瓶使用的就是纯粹的玻璃——即使这个意味着他们的瓶子看上去没有其他品牌那么高大上。
在“爱人”方面，林清轩内部有两个基金。一个是“孝心基金”，主要用于员工孝敬长辈的。员工入职转正后，每个人可以以自己父母或者长辈的名义开张银行卡。公司会每个月往里面存100元。这个基金从2004年开始当时几十个员工做到现在近2000名员工，其实对于企业来说也是相当大的一笔开支了。
另一个是“爱心基金”。这个基金主要靠孙来春个人及员工的捐款，以及公司卖废品捐赠来的钱累积的。这部分钱主要帮员工救急用。只要入职公司的员工，如果碰到类似车祸这样救急的意外，即可动用这部分基金。
正是通过这些日积月累行出来的“价值观”，让团队上下能够在危难时刻形成凝聚力，并最终一起战胜疫情！
还有一个案例是十多年前通过一个朋友所了解到的。朋友去参观了这家企业。回来和我分享了他们的故事。因为是十多年前的事情，为了写这封信，我再次登陆了他们的官网确保他们还活着。果然，他们从价值观到网站呈现风格与内容，与我数年前看到的，依然一脉相承。
这家公司名叫“德胜洋楼”。主要做装修，员工基本以农民工为主。我认识的大多数企业对农民工的管理是军队式的。可是在这家企业，员工不用打卡、报销不需要签字、进仓库不需要通过任何人，自己领了物品自己登记即可……
这样的管理制度大大节省了企业的管理成本与管理人员规模。同时，也让员工获得了充分的信任。而这一切，都源于他们一个核心价值观“诚实”。他们选择首先相信员工，并依靠员工的诚实进行自我管理！
但与此同时，他们又是一家管理非常严苛及透明的企业。在他们的官网上，你会看到因为违反规章制度而受到处罚的通告。比如谁没有按规定戴工牌，罚款20元。以及员工晋升、表扬通告也都在其官网上可以看到。
这几乎是我所了解的一家将人性发挥到极致的企业——首先选择相信你，同时用制度来监控你。任何违规现象都将受到公开的处罚！
也正因为特别讲究“诚实”，我听朋友说，这家企业很受政府及大企业欢迎——因为使用了这家企业至少可以证明自己没有受贿行为。
而在这家公司的官网上，他们也写着自己的价值观就是：“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”。可以说非常朴实。所以我觉得价值观并不意味着高大上，但最为重要的是——行出来！
这也是一个我给我学员上课必用的案例。我所认识的很多中小企业主几乎都处于疲于奔命的状态——他们经常描述自己是“救火队员”，而事实是几乎每天公司都有“火”要救。我问他们每天具体忙些什么？他们说，除了出差、开会，解决现场问题，剩下的就是签字。因为对其他人不放心，公司花出去的每一分钱都需要他们签字。如果出差两三天回来报销单就一堆了。
我建议他们先找一个跟随自己多年的员工，把签字权给对方。先从小金额开始。比如500元授权。当然要交代清楚，如果作假，或者因为个人失误导致企业损失，签字人要承担相应的责任。在对方更加熟悉这个工作后，可以慢慢提高授权权限。这样也不会置自己于太大的风险。
他们回去尝试了这个建议。结果人人回来反馈都很有效。首先，被授权的人都很意外并且感激。因为他们打工多年，只有自己找老板签字的份，从来没有享受过签字批准他人的权利。获得这份信任后，这些员工也都更加珍惜和老板的这份情谊，工作上更加主动积极。同时，这些老板从琐碎的报销单签字中解放出来，能将时间花费在更重要的事情上。
所以看到了吗？其实价值观并不是多么高不可及的事情，也不是只有大公司才需要价值观。价值观可以指导你的管理理念，并且直接影响你的管理效率与绩效。
最后，祝福所有阅读此信的人！愿我们都成为那个活得更久的企业（人）！
End
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