第21讲：OKR/绩效评估——面谈准备10问
可以毫不客气地讲，大部分的管理者都不会做绩效评估，这就像大部分的管理者都不会做目标设定一样。
我们还是要分成三个小部分，第一部分：绩效评估要达成什么样的效果；第二部分：绩效评估要评估什么样的内容；第三部分：我们只谈一下绩效评估的准备。由于音频时长的原因我们不能太展开，我们首先来看第一部分；
第一部分：绩效评估三产出——效果产出
这里我会说绩效评估要要三个产出，给下属做绩效评估不仅仅是要对过去进行打分和评价，良好的绩效评估完成后下属应该包括：
个人成长地看见、个人贡献的认可、彼此之间的信任关系的巩固。
在这三个方面都应该得到有效的成果，这样的绩效评估才是合格的良好的绩效评估，那我们分别来说一下。
第1点；看见成长——评估下属在过去这一年、过去这半年或者过去这一个季度，他在OKR上、在工作上所展现的优势和弱势，能够历历在目能，出证据能够做以说明。
在过去这一段时间内，他的成长不论是在能力专业上、管理上、协同上、内在意识上，上司应该能够看见并予以指出，并给他反馈。
这是针对过去，那么针对下一阶段下个季度、下半年或者明年，我们作为管理者就应该跟他去探讨未来的发展是什么、成长是什么？需要在哪里去发力，需要培养什么？我们需要在这里跟他达成共识。
这是第一个部分看见成长，看见过去的成长，并带领下属共同看见未来可能的成长。
第2点；认可贡献——下属在过去这段期间之内，他在工作上、团队发展上、经验方法论上、甚至说在团队氛围的打造上，他的贡献是什么？
他的贡献并不仅仅是取得了所谓的与钱与成本与市场份额等等相关的直接绩效，也包含其他方面。
对于管理者来讲，你是否能够全面看见并给予评价和认可，这非常重要。
管理者跟下属坐到一起，探讨：
未来他可能为团队和组织作出的贡献是什么？
为此他的目标和工作重点是什么？
同时我们需要给他的提供的支持和帮助是什么？
在前两点上，关于成长和未来的贡献、目标、工作重点，所有这些都应该形成总结和计划。
第3点；打造信任——良好的绩效评估评估完以后，上司和下属之间的信任关系一定能够得到进一步的加深。
并且，我们需要双方能对未来如何进行更好的合作，彼此给予反馈并作出回应。
这么来看绩效评估不单单是打分、决定排名然后发奖金，就可以完事的。
这三个方面分别是关于人——成长、事——贡献，关系——信任，无论是针对过去、还是针对未来，上司和下属都应该在这三方面达成共识，这是我们的第一个部分——绩效评估三产出。
第二部分：绩效评估三输入——评估内容
为了达成我们刚刚所说的良好的评估效果，管理者就应该对下属进行全面的评估。在评估内容上我们需要包括：
结果评估、行为评估、成长评估这三个部分。
第1点：看结果评估——结果评估是根据原定目标和实际结果的具体比对是关于原定目的和实际产出的具体对照。
无论是定量的还是定性的评估都需要公正和客观。结果达成或者超过目标固然是好事，但是这并不一定意味着下属非常努力；而结果没有达成目标也不一定意味着下属没有尽力。
所以说关于结果优劣的背后认知也许差异很大，那么上司和下属在这里往往会进行纠缠，所以注意要点是在我们不探讨原因，只做结果和目标的比对，只看结果和初衷的差距，这是第一部分结果和评估。
第2点：行为评估——对达成实际结果的努力程度和行为表现进行回顾，对于其过程当中的关键事件和具体行为的关键点进行复盘。
这就特别考验上司对下属的观察、了解和平时的积累。
我们需要下属和上司在这个维度上列举过程当中的关键事件，回顾关键环节，并探讨在这个过程当中下属的行为和心态。然后分析目标达成的成功因素，没有达成的关键原因。
这样的复盘和分析对下属显得十分重要，他即可以得到上司的倾听和理解，因为上司在过程中大部分时间是下属在讲，上司就有机会表达惊喜和反馈；
同样对上司也很重要，这是上司能够全面了解下属，印证自己想法，调整自己认知的一个机会。同时，也能请下属正式提出意见和建议。
这是我们在行为评估的层面上司和下属都应该而且可以做到的事情。
第3点：成长评估——是上司对下属的能力和心智成长的看见和关注。
我们作为上司，不仅仅是要关注绩效的达成，更应该看中下属的成长状况，因为当下绩效一定是下属成长的有力证明，但同时成长才是其未来绩效的保障。
所以说，作为上司和下属之间能够就成长进行对话，不仅仅能够验证绩效的合理性，更能够体现出上司与下属在人这个层面上的关注，以及对其未来的展望。
绩效是属于事的层面，是属于当下的结果；而成长则属于人的层面，是跟未来的绩效成果相关的。
那么，下属如果能够跟上司在这个地方产生共鸣感和联结感，那么彼此之间的关系就能够得到很好的塑造。
以上三个方面：结果评估、行为评估和成长评估，看似是三个不同的维度，但彼此可以互为真假叫做借假修真，可以互为因果。
如果上司在进行评估的时候忽略其中的任何一个面，都有可能有重要的损失。其本质上忽略的不是三分之一，而至少是一半以上。因为我们不能够让这三个方面彼此借力产生相互之间那种循环放大效应。
在前面谈到的“关系和信任”的提升，则更是在这三方面对话能够圆满地完成的一个综合效应。谈得好，信任自然会提升，关系就加强。
因此，如果与下属有一个良好的绩效对话，在这个前提下作为管理者可以进一步做的是什么？可以进一步做的就是触及关系层面的对话。
比如：
你还有什么想对我说的话？
我希望能真诚地给我一下反馈和建议？
你对我还有什么样的需求？
诸如此类的关于彼此合作的、关于未来合作的、关于彼此建议和反馈的话题。
也只有这样，我们才能做到水到渠成。相互的信任和关系才能够得到进一步的提升和加强。
反之，绩效评估谈完以后得到的就是不满。
曾经有一个HR说过，他们每年员工离职率最高的季节就是绩效评估之后。这其中一定有一个原因是钱领完了可以走了，但另外一个非常重要的原因可能就是绩效评估令人不满意，自己的贡献没有得到认可，自己的成长没有得到展现，对自己的未来上司没有一些规划和想法，上司的绩效评估部公平，诸如此类。
第三部分--面谈准备一张白纸法
通常错误的做法，绩效评估是这么做的。
上司会给下属先发一个表格，下属进行自评、打分；
然后，这个表格会通过系统、邮件或者纸面，反馈到上司手中。
上司在下属评估的基础上给出自己的评语和分数；
接下来就是上司约下属谈话，主要就上司的评价和分数达成共识，我们把这部分叫做压力共识。
而往往在这个过程中，上司并没有对于下属过往绩效、行为表现进行全面和深入的复盘和分析。而仅仅只是以下属的评估为基础，凭借自己虚无的个人印象和感知，对下属进行评判。
在这种情况下，上司和下属之间是不会有平等的、真正的对话发生。
在潜意识中，上司把自己当成了“法官”，就下属自我评判的结果进行“裁决”。
而在下属内心当中真正的需求和期待是什么，他们需要真诚地对话、平等的对话，而不是对他进行冰冷的判断和裁决。
所以说绩效评估往往会分为三个阶段：
第一阶段信息收集；
第二阶段面谈准备；
第三阶段绩效面谈。
这三个阶段都非常重要，但本讲我们仅仅就如何有效准备给出一个工具，这个工具我们给它命名为一张白纸法。那么说如何进行信息收集的“红宝书”、如何进行绩效面谈相应的“七步法”，大家可以其他可以参考《共创式OKR管理》其他的部分或者参与线下评估复盘课程。
这个方法源自于哪里，源自于马利克教授的《管理成就生活》，在他的书中说到了一个这样的方法。根据我的理解和实践，我把它做了一些调整然后介绍给各位。
为什么把它叫做一张白纸法呢？其主要目的是建议上司放弃“批卷”的做法。什么叫“批卷”就是一张空白卷子下属有了答案上司来“批卷”。
那具体怎么做呢？下属和上司分别保持独立思考，而不是批阅下属的自评。所以说上司需要拿出一张空白纸来，针对必须要回答的关键问题进行思考，迫使管理者自己对下属进行真正地分析和回顾以及评估。当这些问题回答完毕，绩效评估的准备也就基本完成了。
在这个方法中作为管理者需要回答的问题基本上是有10个，其实还会多一点，我会把它简化一下，问题如下：
在这一阶段下属完成了哪些重要的、值得总结和评估的OKR和具体的任务？
原定的目标分别是什么？原有的初衷是什么？实际的结果是什么？
实际上超出原定目标的是什么？没有达成目标的差距在哪里？
根据实际情况，作为上司你的内心真正的期带是什么？你认为下属应该做到什么程度？（上司给下属定了目标也许在他内心是认为下属是打不成的，比如说给了一个100分的目标，他认为这个下属能做到80分就不错了，这里80分指的就是上司内心真正的期望)
下属做得好的部分是什么？做得不好的部分是什么？
下属做得好的原因是什么？可以提炼的经验有哪些？这展现了哪些优势？
下属做得不好的部分原因是什么？需要改进的地方是什么？这展现了哪方面的弱势？
下属哪些方面需要特别的认可？未来工作中他哪些优势特别值得发挥？又有哪几个弱势影响了优势的发挥？特别需要改进。
下属需要从事哪一类特别的任务、项目、目标，才能帮助他更好的发挥优势，改进弱势
为此，上司需要给予下属什么样特别的资源和支持？
针对上述10个问题，如果说我们仔细去分析一下就会发现它们沿用了我们前面所说的ORID的结构。
问题1—4是关于事实的层面的问题，
问题5—7是关于判断和分析的，
问题9—10是关于未来计划的。
所以说，在上一讲我说过本次我们会同样运用ORID运用MORID这样的一个结构来谈绩效评估。
一张白纸法的准备，作为上司不需要参看下属的自我评估，把它放在一边，即使有也不要去看，越是独立的准备，越能找到差异。
当你发现找到差异，就能激发你的好奇心，你才能够跟你的下属进行深度对话。
因此，前面谈到的“通常的做法”，上司不独立进行准备只靠“批卷”，是不能做到有效的准备。如果要看什么时候去看呢，是上司自己独立准备完成之后再去参看下属所写的内容。
那就意味着我们需要把同样的10个问题也分享给下属，请他回答，据此进行面谈的准备。下属的充分准备是绩效谈话成功的另外一个非常非常重要的保障。
所以往往在谈话开始之前，上司需要跟下属去确认“你有没有准备好？”
如果下属准备不充分怎么办，我们不开始谈话。给他时间，请他做准备，重新约定时间进行绩效面谈。
经过这样有效的准备和面谈，OKR的打分一般就不会成为问题了。
什么是分数呢？分数是双方谈话共识后自然而然的结果。
如果不是这样，上司和下属坐在一起先谈彼此的分数，那最终得到的是什么呢？上司认为是3分下属认为是4分，接下来上司会为自己的3分进行辩护，下属会为自己的4分进行辩护。当各自为各自辩护的时候，就免不了要生出刀枪相对，攻击和防御，不顺利时，那结果可想而知。最终OKR的打分就成了上司和下属之间在分数上的博弈，也就失去了绩效评估的意义和价值。
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本次我们分享了OKR评估应该达成的三种效果，为此需要评估的内容有三个维度。同时也介绍绩效评估三个阶段，以及其中面谈准备的工具——一张白纸法的10个问题。
至此，OKR全流程的关键环节我们就都分享完了。接下来还有三讲，第22讲：澄清OKR与KPI的核心功能区别；第23讲：澄清OKR的考核，即绩效考核的核心不是目标达成度；第24讲，从管理变革角度说明OKR对于管理者的四大挑战，以帮助管理者从深度认知上加速OKR学习和应用
