两个组织的故事：不是员工带不动，而是组织的DNA不行

导言

地狱和天堂型的组织生活是同时存在管理者而言，最重要的问题是怎样做才能创造高绩效的、最好的工作环境。

“真实鲜活”的组织强调自我实现。在这种工作环境下，人们在工作中充满活力，对与认知和学习密切相关的探索诉求也能得到满足。因此，大量研究表明，在那样的组织里，员工能够达到最佳的状态、发挥出最好的水平。

XYZ公司的总裁是个臭名昭著的控制狂。他的领导风格症候表现在所谓内部咨询顾问的数字上，那些被他保留在在职里的许多人把这个工作环境描述成“社会达尔文主义”意思是每个人都为自己打算。信息是力量，保密是规范，没有透明度，团队合作也不存在。

总裁要求所有的顶层经理人预先签订离职信，更加强了公司的偏执狂文化。他很享受自己创造的这种“排名与解雇”环境。他最爱的消遣就是给下属排名次，之后灾难会降临到那些发现自己排在最后的人身上。高管们会因为极轻微的违规被立刻解雇。他在开会时经常辱骂他的高管，甚至用亵慢的言语发表长篇大论。在这些侮辱人的会议上他很清楚地表明，组织取得的所有成功都归功于他个人的努力。

ZYX公司则正好相反。他们做出巨大的努力确保组织里的每个人都能与组织的价值、使命、愿景相一致。

高级管理层强调以培训为导向、以人为中心的文化的重要性。雇员们都为组织感到骄傲，因为它给予相互的支持，促进了信任，赋予了员工意义。员工能够得到体面的报酬和极佳的福利；总裁鼓励大家大声发表意见、提出新的想法、勇于冒险。公司还鼓励创业活动，尽最大努力让员工很好地保持工作与生活的平衡。公司也扮演了为社会和整个世界尽责的企业公民角色。

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“真实鲜活”的组织

上述地狱和天堂型的组织生活是同时存在的，说明了工作环境从极坏到极好都有。对许多高管来说，最重要的问题是怎样做才能创造高绩效的、最好的工作环境。基于几十年来的学术经验以及为全球顶级高管和组织做过的咨询，我对如何创造高绩效组织提出了自己的看法：在那样的组织里，员工能够达到最佳的状态、发挥出最好的水平。

大量研究表明，在最佳工作环境中，员工的自发离职率低于竞争对手；这种工作环境能够招募到最优秀的人才、提供最高品质的客户服务、创造出有创意的产品和服务。而且这样的组织展示出更高水准的工作满意度和参与度。一般来说，快乐的人会更加投入地工作。

我称这些组织是“真实鲜活的（authentizotic）”，我把两个希腊单词“authentikos”和“zootikos”合并起来发明了这个词。Authentikos 的原意是“有真实价值的”。用来描述工作场所时，它表示以公正流程为特征的组织。这种工作场所强调自我实现，能够产生效率能感和胜任力，培养自主性和创造力。Zootikos一词的意思是“对生活至关重要”。在一个组织环境中，它描述了一种运行状态——人们在工作中充满活力并达到了某种平衡，对工作投入并有完成度、对与认知和学习密切相关的探索诉求也能得到满足。

“真实鲜活的”组织DNA中有我称为4C的东西：植根于指导（coaching）文化（culture）中的大胆（courageous） 交谈（conversations）。不过，要创造条件成为“真实鲜活的”组织，还需要许多要素。

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建立信任

要发展“真实鲜活的”组织，信任是基础。不过，创造信任的文化却是从顶层开始的，言行一致才会产生信任。我们信任性情直率、言出必行、信守承诺、诚实正直、能够起表率作用的领导者。领导者行为的一致性是建立信任至关重要的因素，这意味着要遵守承诺。

建立信任的另一个重要因素是，领导者要做好准备在恰当的时候表露自己的情绪，以表明他们在意。然而信任此如表达不愉快或气愤，除了大喊大叫、大发脾气这种无法建立信任的做法之外，还有其他传达情绪的方法。

组织的管理者要欣赏与自己共事的人，相信他们所付出的努力，承认并珍惜他们所做出的贡献；也要清楚地表明，每个人的工作都是有价值的。

组织的领导者要仔细倾听员工的意见。积极倾听他人意味着不仅要关注事情本身，还要关注潜藏在事情背后的含义和诉说者的语言、语气和肢体动作。倾听没有说出的话也同等重要。而且组织的领导者应当有足够的心理安全感，承认自己并不是全知全能的。

值得信赖的高管会努力邀请为他们工作的人参与意见表达，吐露心声，明示员工可以有不同意见，这也是创新过程的一部分。他们将失败当作很好的学习机会，同时为可接受和不可接受的行为设置清晰的界线。就像他们在孩童时做的那样，这种界线有助于建立安全感—人只有在感到安全时，才会在组织环境中畅所欲言。

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临床范式：经过检验的改变方法

了解上述因素后，领导者要怎样创建一个使所有员工都能展现出最佳个人能力的组织？为此，我设计了一个经过检验的干预方法来构建教练文化。这种方法有助于人们克服因谈论真正影响组织效能的因素后产生的负面后果，而不敢大胆发言的恐惧。这种干预技巧能够建立信任、减小对自我暴露的恐惧，有助于应对在处理敏感（或缺乏敏感）问题时对互惠关系的担忧、消除挥之不去的偏执反应。

这种干预方法的根本概念框架是临床范式——心理动力系统透镜，透过它我们能探索人的深层想法和潜在动机。这一临床范式允许我们探索隐藏在意识之下的现象，更深入细致地理解一个人的内心、人际、群体和组织行为。透过它，我们发现了一个充满幻想、梦想、白日梦的内在世界，所有这些都代表了推进决策、行动和互动的客观现实力量。

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运转中的临床范式

个人和组织的改变，从诚实地审视是什么压制了员工在组织中的发展开始。确定主要发展区域的一个方法是使用体好，反馈（最好在小组环境中分享）会提供在组织环境中关于个人更全面的描述，它是一个具有深刻情绪影响力的评估，为组织及其员工如何变得更好创造了机会。

此外，触及深层情绪问题的破冰活动也有助于创造一些让员工“玩儿起来”的过渡空间。从我与几千名高管合作的经验来看，从小组环境中的短期游戏里获得的对他人的了解，比从数小时的演说中获得的还多。游戏会触发机会，让人开始谈论真正重要的话题—对改变有帮助的话题。小组成员会发现，他们能够而且愿意讨论在别处不能讨论的事。

另一个宣泄经历的方式是进行叙述。能够把我们个人的故事讲给一群以尊重的态度倾听的人，会产生强大的情绪影响力。谈论困扰我们的事会给我们提供机会，重新去体验和改变令人深感不安或重复的生活主题，帮助我们更好地了解为什么这种心理问题会一直阻碍我们前行，为什么我们会固执地坚持对组织有负面影响的、失常的行为模式。

而且在倾听别人的生活故事时，我们会发现自己不是唯一困惑的人。我们会开始明白别人也在与类似的问面性讨论处理这些问题的其他方法。此外，在互相支持的过程中，所有参与者都会成为真实而具有支持性社群中的一分子。

要使员工发挥出最大的能力，勇敢探索和交谈需要成为组织文化中的一部分。我在这里描述的干预方法会创建一种反映组织员工现状的文化。大胆交谈很有感染力，会从个人开始，蔓延到小组，然后更广泛地蔓延到整个组织。

最后，这个有建设性的“感染物”会扩散开来，整合到组织文化中去。这样，组织就成为一个赋予意义和目标的地方，4C也存在于它的DNA中。如果有人“复制”你的行为，那就是个好现象，说明你做得对—毕竟模仿被称为最高形式的奉承。

那么，你会从哪里开始创造“真实鲜活的”组织呢？接下来是一则寓言，我第一次读到它是在许多年以前。

一位智者说：“年轻的时候，我非常渴望改变世界。但是每个和我交谈的人都让我泄气，他们甚至暗示我，是我有问题。面对他们消极的反应，我茫然不知所措。

长大一些后，我意识到自己把目标定得太高了——我想做的太多了。所以我决定选择一件更合适的事去做一改变我的家庭。虽然我真的很努力，但我的家人似乎不感兴趣。

现在我老了，终于意识到要改变世界和改变家庭都是错的，也终于明白，一切都应该从自己开始。如果我能改变我自己，谁知道呢，或许就有机会改变我的家庭、迈出改变世界的第一步了吧。”