在价值链复原力方面实现重大飞跃：适应和转型

我是斜杠青年，一个不务正业的“杂食性”学者！

多次重叠的全球破坏凸显了公司迫切需要在其价值链中建立复原力。

持续适应和根本性转型都是应对持续破坏的气氛所必需的。

适用供应链和制造公司的复原力指南针，以在八个维度上扩展复原力能力。

全球金融市场的持续动荡是三大趋势驱动的全球发展的症状：气候变化、技术进步和地缘政治紧张局势的加剧。这些问题正在从根本上改变商业环境。

虽然现在宣布“去全球化”可能还为时过早，但制造业参与者正在从根本上重新思考他们的商业议程和全球价值链战略，同时应对政治动荡、环境灾难和技术突破。

当前的全球价值链配置是在更温和的商业环境的基础上设计的。在成本思维和优化的推动下，价值链从事外包，并将其供应全球化，以实现更大的规模经济。精益和“及时”至高无上。

然而，今天，商业环境变得更加具有挑战性，全球价值链不能再只关注成本和服务水平。他们需要在建立复原力的同时平衡效率，提高响应能力，随着监管的收紧和客户越来越意识到全球化经济的负面外部性，提高其可持续性标准。

弹性价值链的两种方法：适应和转型

制造商正在从长期和短期考虑因素重新思考全球价值链设计，并将可持续性和复原力作为其战略的核心。但最近的一项研究表明，只有12%的人受到充分保护，免受未来的干扰。

为了支持各组织的复原力建设工作，世界经济论坛塑造先进制造业和价值链和社区的未来平台与Kearney合作，开发了复原力指南针，以在八个维度上扩展复原力能力：投资组合卓越、客户导向、财务可行性、上市多功能性、物流灵活性、制造适应性、供应商多样性和高级规划。

指南针及其相关战略简介通过提供全面的框架来支持各组织应对新的全球环境，说明它们可以做些什么来使其全球价值链更具弹性。但公司应该如何建立复原力？它应该是一个持续适应心态中的一系列多个小步骤吗？还是制造业参与者应该迈出信念的飞跃，从根本上改变他们的全球价值链？

适应：多个小步骤

适应的明显优势在于其渐进性。随着全球价值链对破坏做出反应，复原力不断建立，通常从挑战中变得更强大。虽然适应中断对于制造商在重要的地方建立复原力至关重要，但只关注适应的公司遇到了重大风险。

一方面，由于其被动性，仅仅依赖这种方法可能会导致对价值链的永久性压力，高管们专注于尽量减少干扰，而不是解决问题的根源。

另一方面，只关注适应可能意味着制造商适应高度动荡的商业环境的速度不够快。因此，除了适应外，还需要一种更具变革性的方法。

强生公司（J&J）对新冠肺炎疫情的反应就是一个很好的例子。他们立即建立了库存，以确保关键医疗物资的可用性，并密切监测全球事态发展，为所有情况做好准备。为了应对未来的中断，强生更进一步，通过启动变革性复原力举措来补充这种方法。正如《全球价值链复原力图》所强调的那样，J&J与其骨科公司DePuy Synthes来说，使用患者数据输入重新设计了客户旅程，以更好地为最终客户服务，同时减少所需的库存，并使销售顾问能够将简化的产品范围带到手术中。

转变：大跃

转型是跟上动荡的商业环境的必要补充。它不是在逐个事件的基础上采取小步骤和建立复原力，而是需要大飞跃，积极主动地提高敏捷性，并为所有类型的意外事件做好准备。

复原力的转型可以包括从根本上重新设计制造商的产品组合，使其通过设计更具弹性，或将制造网络重新配置为更小且全球连接的地理多样化中心。西门子等多家公司开始意识到设计供应弹性和引入解决方案的重要性，这些解决方案能够在设计过程中考虑供应问题，而不仅仅是在准备制造时。价值链的这种重组反映在最近的Kearney的一项研究中，其中92%的美国高管对重新支撑持积极态度。

然而，转型带来了相当大的挑战。考虑到复原力，重新建模制造网络或产品组合将使其印记在组织中，并且必须得到适当的变革管理的支持。此外，转型并非没有成本——它需要投资，并导致高效权衡。

地平线上的范式转变

需要采取双管齐下的方法。在短期和中期，制造和供应链公司应该增强其应对中断的能力，并做出相应的调整。然而，从长远来看，企业必须转变其价值链战略，并了解地缘政治、气候变化和技术进步将如何影响其行业。

在这一变革性的逐步改变之后，持续的适应将确保任何新转变的价值链配置在不断变化的气候中保持相关性。公司需要同时采用适应和转型，以成功驾驭不断破坏的新环境。

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