GAP出售中国区业务、美邦出售资产，一家企业是如何老化的？

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引言

不知道大家是否关注最近的新闻，其中有两条新闻与企业衰落是有关系的，一个是GAP，一个是美特斯邦威。

我第一次知道GAP是1990年代中期。 GAP至少在2010年之前都是属于世界级的Top品牌。尽管今天它已经在走下坡路，但是其实他们每年的销售额大概能达到160多个亿美金(2020年数据），所以它还是一家很大的服装企业。但最近的新闻说GAP有打算出售中国区业务的打算。可见，他们确实也遭遇了很大的问题。否则不会轻易想着出售这么重要市场的业务。

而美特斯邦威其实也是国人很熟悉的品牌。他们早期曾经PK掉了佐丹奴、班尼路这些香港品牌。但美特斯邦威差不多也是从五六年前开始就一直在走下坡路。今天也面临要通过出售自己的资产来换回现金流的问题。

这两家公司的命运都逃不过一个定律——即所有的企业都有生命周期。从生命周期的角度来看，GAP从1969年创立到今天已经有50多年历史；而美邦是从1995年建立到现在也已经有了25年的发展周期。

无论如何，作为一家服装公司，能够在国内有25年甚至更长的生命周期，本身已经很了不起了。因为国内服装品牌的生命周期其实有很多都是不过10年的，25年本身也是一个奇迹。所以虽然他们在走下坡路，我仍然认为他们是非常值得尊重的品牌。不过同时我们也可以引以为鉴，来讨论为什么这些服装企业会开始走下坡路？

先表达一个观点。当我们在讨论他们走下坡路的时候，并不代表我个人就看衰这些品牌。从某种角度来说，我还期待他们能够东山再起。比如李宁就是个很好的被看衰多年又东山再起的案例。

李宁从2010年之后走了将近8年的下坡路，而且是一直连续亏损的状态。差不多到了2018年，李宁才开始走出泥潭，然后现在到达另外一个高峰。所以我觉得李宁是一个非常经典的、但在国内也是非常少见的东山再起的案例。

而媒体是非常容易跟风看衰一家走下坡路的企业的。比如，当年百丽退市，也曾被视为“鞋王”的倒闭！其实百丽现在通过数字化又重新回归主流市场。

因此，GAP或者美特斯邦威这两家企业以后也不一定势必走向没落。从他们的生命周期如此长的情况下，仍然积极改善问题，寻求转型这一点来看，我认为东山再起的可能性也是存在的。而我们今天之所以谈企业的衰败，更多是为了能够从他们的经历当中学习到一些教训。

当这些企业走向衰败，或者说到一家企业开始走下坡路的时候，他有没有一些预兆的现象？

其实美邦是一个很有趣的案例。很多企业倒闭是因为不再尝新了，但美邦一直都是新鲜事物的先行者。比如他们很早尝试做新品牌；也尝试过做潮牌与专注于年轻人社交的APP。大概2008年就开始做电商。所以他们绝对不是市场变化的后知后觉者，而是先知先觉者。

GAP其实与美邦很相似，就是也是当下许多新技术的尝鲜者。GAP是微信小程序的早期企业用户之一。小程序是一种轻量级的支持企业拓展的工具。非常适合做诸如用户会员管理，来帮助企业提高客户规模与粘性。在GAP小程序里，你可以直接购买产品，随即直接成为其会员，进入会员系统。而在会员系统里，你可以看到自己的积分，就近搜索附近的店铺地址，或者直接购物。它的小程序功能在早期建立得就比较完善。

因此他们并非对于市场的变化没有认知或者反应，相反，他们对于市场的反馈做了很多。那么问题在哪里？为什么他们做了这么多，却没有获得预期的反馈？

以下是我个人的观点。欢迎读者在评论区点评或者分享个人看法。


首先是产品缺乏创新机制
首先，我认为企业衰败与缺乏产品创新机制有关。美邦与GAP的产品都明显出现了老化。 所以，无论他们怎么更新技术，产品不改变，就无法改变根本。

大家不妨去研究下那些生命力更强的服饰（时尚）类企业，他们都有一个共性，那便是对产品创新的关注。

我还是拿我一直比较欣赏的耐克与优衣库作为案例。优衣库诞生于1984年；耐克诞生于1972年。都不算很悠久但又有一定时间的品牌。

在我的心目中，在整个服饰鞋业里，耐克是最具创新观的公司。这也许跟我在这里工作过有关系，当然也因此我对其创新的体会也更加深刻。即使我离开这个公司都快20年了，这家公司依然保持着这种一贯创新的态度，可以说它不仅仅是引领了它自己，耐克很多创新的模式影响了整个体育产业，甚至于服装行业。

比如最早的订单期货制就是从耐克开始的，这个体制到现在还在被沿用。耐克在同类企业里，也是很早就开始D2C转型的企业。 在顾客定制上，耐克也是走在最前沿的。他们在2000年初就推出了耐克定制产品线。那时候很多人甚至刚刚开始了解或接触互联网，耐克就已经开始研发线上定制产品，而且定制周期已经从原来的30天到现在的90分钟。所以在我看来，耐克本质上是一家科技创新公司。

我曾经做过一场直播，其中有一位是国内人人皆知的一家体育公司的创始人，也是现在的老总。他在直播当中说到，我们中国体育品牌的产品线跟耐克、阿迪已经没有什么太大差距了。我是完全不同意这句话的。我认为这里所谈到的“没有差距的产品线”最多指的是普罗大众穿的运动产品线。但如果你问世界上顶尖专业运动员，无论是篮球、足球还是高尔夫或者网球，让他们选择，我相信他们大多数人还是会选择耐克或者阿迪，而不是我们国内的品牌。

耐克在整个的产品研发上是将其当做科技产品在研发的，特别是鞋子。他们会花大量的精力去研究人体运动的姿势。比如运动员的脚在不同的状态会怎么样影响球鞋面与球鞋的接触关系，这种关系又如何影响运动员的运动表现等等。他们一直在非常精细地做产品。所以我觉得耐克实际上是一家科技公司，只不过他们是属于产品科技类的公司。

其实优衣库也同样如此。从外观看优衣库的产品觉得他们都很普通，而且他们的设计客观来看没什么特别的。但他们特别是面料纤维的研发上，优衣库做出了很大的投入。还有对色彩研发的关注。优衣库的“彩虹色”非常有名，但这些色彩不是随便根据流行趋势做出来的，他们是有色彩研发师的专门负责这块业务。国内很多品牌并不设置色彩研发或者搭配师这样的角色。

一家公司对产品研发有多关注，只要看看上市公司财报，看看研发占比即可。在这一块，我们国内品牌还有很大改善空间。


是否关注未来的消费者？
第一点跟创新机制有关，第二点是跟什么有关？就是跟消费者的关系。

我还是以耐克来举例，有一件营销方面的事情是耐克一直在做，很多奢侈品牌也会做，但是其他大部分品牌都不会做的，那就是对未来消费者的关注。

耐克有专门针对高中生的许多体育活动吗？比如说他们会在一些高中的校园或者公园建立“耐克公园”。他们为什么要针对高中生，而不是针对工作人士，不是针对有钱人，不是针对有收入的人群来做呢？实际上耐克在其营销策略里面一直有一个策略，但是是很多企业没有意识到也不曾做过的，那就是耐克一直很注重培养未来的消费者，并且耐克已经保持这个习惯大概20多年。

简言之，如果你一直在关注着你当下的消费者以及你未来的消费者，你就相对不容易被淘汰。

很多品牌被淘汰，也正是因为他们与消费者脱节了。比如说原来是专门做70后、80后消费者人群的品牌，70后、80后也许在他们20、30岁的时候追这些品牌，等到这些消费者40、50岁时，这些品牌还在针对这一代人做他们20岁时喜欢的产品风格，而新一代的20岁的消费者完全看不懂或者不喜欢这种风格，这就是消费者的动态变化没有被捕捉到。

要么你与你的顾客一起慢慢变老，要么就不断关注未来的消费者永远做“年轻人”的品牌。最尴尬的是，你既没有变“老”，也没有“追新”。

关于投资未来消费者的理念，我曾经就这个问题跟我们国内的一些品牌探讨过，发现他们其中很多人首先不知道这个概念；而当他们知道这个策略以后，他们又产生了新的疑惑。他们认为公司的营销预算是非常有限的，也就是说现有的营销预算能够把现在的顾客照顾好就已经不错了；他们没有额外的精力，也没有额外的预算去投资给未来的消费者。

听上去很现实，对吗？但是我想这完全还是取决于企业的战略思维，你是看短期还是看长线？预算有限没错，但在有限的前提下，孰重孰轻则是自己可以选择的。 当然这个是对中年期的品牌而言。


品类赛道被淘汰
所以除了上文我提到的两点原因以外，大家还能想到第3个原因、第4个原因吗？

比如最近的内衣品类，大家可以思考一下，为什么为什么一些传统的内衣就走向衰败，而像内外（NEIWAI）、UBRA这些新的品牌却在不断收获消费者的青睐？

其实像古今、爱慕这些原本在市场上非常强有力的内衣品牌，他们本身在产品上也下了很多功夫。 但是为什么让人觉得也很难从社交媒体上看到他们？

这个背后就又引出了“品类赛道”这个概念。

“品类”是一个先于“品牌”并且比“品牌”更大的概念。

以内衣为例。 内衣本身是个品类大类。原来古今、爱慕做的内衣都属于带钢圈的内衣，比较注重的是”性感“，让身材更有型。 但是女性消费者变了——她们正在从取悦于异性转向做让自己高兴的事情。 这件事情体现在内衣上就是，女性更注重内衣的舒适度，而不是性感度。

以前流行钢圈、蕾丝、涤纶、厚胸垫、性感等；现在则需要无钢圈、棉质、舒适。

无钢圈就是一个大品类里的一个新品类。

谁先去做了这个新品类，谁就相对更容易抓到成功的机会。 而那些还在老品类PK的人，连赛道都变了，还没看到。那就是方向性的错误了。


最后，团队年龄老化、思维老化，再加官僚，那就是自掘坟墓了。
企业衰退，还有一个明显的原因就是团队年龄老化。

我曾经工作的一家公司，当时公司核心管理层年龄是60-70岁。当时互联网正如火如荼，但他们完全看不起开网店这件事。也无法预知世界正在发生什么变化。年轻人连发言机会都没有——因为你的发言在他们眼里就是都很”幼稚“。

很多企业讲究所谓的员工“忠诚度”。但回头看自己工作的一些公司，还有周围一些朋友的企业，很多企业就是毁在了所谓的“忠诚度”上。

企业如果流动性太高，肯定有害。但企业如果流动性太低，也是问题。老员工过多，特别是核心管理层不定期加入新人、年轻人，思维老化是迟早的事情。 思维老化，则是企业衰退的前奏。

一个理想的核心管理层应该有个年龄阶梯。 比如以现阶段来说，60后、70后、80后、90后都应该包括。 他们可以彼此互补。

而企业变大后，都会带上官僚作风。思维老化，再加官僚作风，那真是自掘坟墓了。

所以，保持创新、保持与未来消费者的沟通、关注（挖掘）新品类，并且保持核心团队年龄阶梯状，至少可以延长自己的生命周期。

End